Die Aktualität des Ehrbaren Kaufmanns im digitalen Zeitalter: Warum Werte das Betriebssystem der Führung sind

In der aktuellen Debatte um Leadership 4.0 und die digitale Transformation verlieren wir uns oft in technologischen Details. Wir sprechen über KI-Strategien, agile Frameworks und digitale Geschäftsmodelle. Doch als Lehrender an der IU Internationale Hochschule und aktives Mitglied im Netzwerk Deutsche Digitale Beiräte beobachte ich ein Paradoxon: Je volatiler und digitaler unsere Welt wird, desto entscheidender wird die analoge Konstante – die persönliche Integrität der Führungskraft.

Das Fundament: Werte als „Single Source of Truth“

In der Informatik streben wir nach einer „Single Source of Truth“ – einem verlässlichen Datenpunkt. Im Unternehmertum sind das unsere Werte. Als Ehrbarer Kaufmann in der Versammlung Ehrbarer Kaufleute zu Hamburg e.V. bin ich überzeugt: Die eigene Haltung ist kein dekoratives Beiwerk, sondern das Fundament, auf dem jede strategische Entscheidung ruhen muss.

Die zentralen Werte und Tugenden der ehrbaren Kaufleute sind:

• Ehrlichkeit & Redlichkeit: Aufrichtiges Handeln und Integrität.
• Verlässlichkeit: Verbindlichkeit symbolisiert durch den Handschlag.
• Verantwortung: Bewusstsein für die Auswirkungen des eigenen Handelns.
• Anstand & Moral: Ethische Grundsätze im Geschäftsverkehr.
• Weitblick & Nachhaltigkeit: Langfristiges Denken statt kurzfristiger Gewinnmaximierung.
• Fleiß & Tatkraft: Engagement und Arbeit.
• Mäßigung & Sparsamkeit: Demut und bewusster Umgang mit Ressourcen.
• Diskretion: Verschwiegenheit in geschäftlichen Angelegenheiten.

Wer als Geschäftsführung keine klaren inneren Leitplanken hat, wird im Sturm der Transformation zum Spielball externer Marktkräfte. Wertebasierte Führung bedeutet, auch dann Kurs zu halten, wenn der kurzfristige Profit einen anderen Weg suggeriert.

Der Digitale Beirat: Ethik trifft auf Algorithmen

In meiner Rolle als Digitaler Beirat sehe ich oft, dass Unternehmen vor ethischen Dilemmata stehen, die technologisch motiviert sind. Hier schließt sich der Kreis zum Ehrbaren Kaufmann:

• Transparenz statt Blackbox: Wie gehen wir verantwortungsvoll mit Daten um?
• Verantwortung statt Delegation: Wer haftet für die Entscheidungen einer KI?
• Langfristigkeit statt Quartalsgetriebenheit: Bauen wir nachhaltige digitale Ökosysteme oder jagen wir nur dem nächsten Hype hinterher?

Ein moderner Beirat muss heute mehr sein als ein technischer Ratgeber. Er muss der „Werte-Anker“ sein, der sicherstellt, dass die digitale Skalierung nicht auf Kosten der unternehmerischen Substanz und der menschlichen Führungskultur geht.

Die gesellschaftliche Dimension: Verantwortung in der Sozialwirtschaft und im Öffentlichen Sektor

Besonders in der Sozial- und Gesundheitswirtschaft sowie im Öffentlichen Sektor zeigt sich, dass Ehrbarkeit weit über ökonomische Kennzahlen hinausgeht. Hier ist das „Produkt“ oft der Dienst am Menschen und an der Gesellschaft. Als Führungskräfte tragen wir in diesen sensiblen Bereichen eine besondere Verantwortung: Wir müssen die Effizienz der Digitalisierung mit dem Kern menschlicher Fürsorge und Gemeinwohlorientierung versöhnen.

Ein ehrbarer Kaufmann in der Sozialwirtschaft weiß, dass Vertrauen die wichtigste Ressource ist – sei es gegenüber Patienten, Klienten oder dem Steuerzahler. Wenn wir hier Leadership 4.0 implementieren, darf Technologie niemals zum Selbstzweck werden, sondern muss Freiräume für das Wesentliche schaffen: die zwischenmenschliche Qualität und die ethische Integrität des staatlichen und sozialen Handelns. Werte sind hier kein weicher Faktor, sondern die harte Währung staatlicher und gesellschaftlicher Legitimität.

Leadership 4.0: Führung beginnt bei der Selbstführung

An der IU Internationalen Hochschule diskutiere ich mit den Führungskräften von morgen oft über das Thema „Personal- und Unternehmensführung“. Meine Kernbotschaft ist dort stets dieselbe: Man kann kein Unternehmen führen, wenn man sich selbst nicht führen kann.

Führung 4.0 bedeutet nicht, alles technisch zu beherrschen. Es bedeutet, in einer unübersichtlichen Welt Orientierung durch Vorbildwirkung zu geben. Ein Ehrbarer Kaufmann zeichnet sich dadurch aus, dass sein Wort gilt – im physischen Handschlag ebenso wie in der digitalen Signatur. Diese Verlässlichkeit ist in Zeiten von Remote Work und hybriden Teams die wichtigste Voraussetzung für psychologische Sicherheit und damit für High-Performance-Teams.

Fazit: Die Symbiose aus Tradition und Innovation

Werteorientierung und digitale Exzellenz sind keine Gegenspieler. Im Gegenteil: Erst durch ein starkes ethisches Gerüst wird Innovation nachhaltig.

Unternehmertum bedeutet für mich, Verantwortung für das Ganze zu übernehmen. Als Partner und Managing Director bei DELTACON Executive Search finde ich die Führungskräfte, die zu Ihrem Unternehmen passen.

Wenn KI auf Herz trifft: Warum die Sozialwirtschaft 2026 mehr „Mensch“ braucht als je zuvor

Wir schreiben das Jahr 2026. Die digitale Transformation hat die Sozial- und Gesundheitswirtschaft längst nicht mehr nur gestreift. Sie hat sie im Kern durchdrungen. In den Personalabteilungen von Kliniken, Pflegeeinrichtungen und großen Trägern gehören Algorithmen zum Alltag. Die Effizienz ist auf einem Rekordhoch. Doch während die Technik immer präziser wird, stellt sich uns in der Personalberatung eine paradoxe Frage: Warum wird es gleichzeitig immer schwieriger, die richtigen Menschen für die entscheidenden Schlüsselpositionen zu finden?

Als Personalberater mit Wurzeln in der operativen Geschäftsführung von Gesundheitseinrichtungen beobachte ich eine Entwicklung, die wir kritisch hinterfragen müssen. Wir erleben das Aufeinandertreffen zweier Welten: Die kühle, datengetriebene Effizienz der Künstlichen Intelligenz (KI) trifft auf die hochsensible, werteorientierte Welt des Sozialwesens.

Mein Plädoyer für 2026: Je digitaler wir werden, desto wertvoller wird das Analoge.

Der Status Quo: Effizienz ist nicht gleich Passgenauigkeit

Die Recruiting-Trends für 2026 zeigen deutlich: KI übernimmt heute das „Heavy Lifting“. Programmatic Job Advertising steuert Stellenanzeigen punktgenau aus, KI-Avatare führen Erstgespräche zur Vorqualifizierung, und Algorithmen scannen Lebensläufe in Millisekunden auf Keywords. Das spart Zeit. Viel Zeit.

Aber in einer Branche, in der Werte, Empathie, Resilienz und eine gefestigte Haltung die eigentliche Währung sind, stößt die binäre Logik an ihre Grenzen. Eine KI kann zertifizierte Qualifikationen abgleichen, aber sie kann nicht spüren, ob eine Führungskraft die nötige „Handschlag-Qualität“ besitzt, um ein verunsichertes Team durch eine Sanierung zu führen. Sie erkennt den „Cultural Fit“ nicht zwischen den Zeilen eines PDF-Dokuments. Sie sieht das Zertifikat, aber nicht den Charakter.

Die drei Säulen des Recruitings 2026: Strategie für Entscheider

Um in der Sozialwirtschaft auch im digitalen Zeitalter die Besten zu gewinnen, setzen wir Personalberater auf ein Modell, das Technologie nutzt, ohne die Menschlichkeit zu opfern.

1. Technologie als Enabler, nicht als Entscheider

KI sollte uns den Rücken freihalten für das, was wirklich zählt: Das tiefgehende Gespräch. Wenn die Administration automatisiert ist, gewinnen wir die Zeit zurück, um in die Biografie einer Kandidatin oder eines Kandidaten einzutauchen. 2026 bedeutet modernes Recruiting nicht „KI statt Berater“, sondern „KI für den Berater“. Die Technologie liefert die Datenbasis, aber die Entscheidung über die menschliche Eignung bleibt ein zutiefst analoger Prozess. Wer sich heute nur auf Scores verlässt, verliert die Talente, die nicht in ein Raster passen.

2. Die Renaissance der Direktansprache (Active Sourcing 2.0)

In einem Markt, der fast nur noch aus Passiv-Suchenden besteht, reicht es nicht, auf Bewerbungen zu warten. Egal wie intelligent die Plattform dahinter ist. Spitzenkräfte in der Pflege, der Eingliederungshilfe oder im öffentlichen Sektor wollen persönlich und auf Augenhöhe abgeholt werden.

Diese Menschen suchen keinen „Job“, sie suchen eine Aufgabe mit Sinn. Diese Brücke baut kein Algorithmus. Hier braucht es den Berater als vertrauensvollen Botschafter, der die Vision des Trägers vermitteln kann. Ein Algorithmus kann informieren, aber nur ein Mensch kann begeistern.

3. Haltung schlägt Algorithmus

Wir sehen 2026 immer häufiger, dass Lebensläufe „brüchiger“ werden. Sabbaticals, Branchenwechsel, Quereinstiege. Das ist kein Makel, sondern Ausdruck einer agilen Arbeitswelt. Eine KI sortiert solche Profile oft gnadenlos aus, weil sie das Muster nicht erkennt.

Doch gerade in meinen Branchen sind es oft die Persönlichkeiten mit Ecken und Kanten, die eine Organisation voranbringen. Wir brauchen den Mut zur Lücke und den Blick für das Potenzial.

Das „Herz-Faktor-Dilemma“ in der Sozialwirtschaft

Warum ist das gerade für unsere Branche so kritisch? In der Sozialwirtschaft ist das „Produkt“ der Mensch. Wenn wir bei der Auswahl von Führungskräften das Herzstück (menschliche Resonanz) gegen rein datenbasierte Selektion eintauschen, riskieren wir die Identität unserer Einrichtungen.

Eine Klinikleitung oder ein Vorstand eines Wohlfahrtsverbandes muss heute mehr denn je ein Moderator zwischen wirtschaftlichen Sachzwängen und pflegerischem Ethos sein. Diese Balance erfordert eine emotionale Intelligenz, die (noch) in keinem Large Language Model programmiert werden kann. Wer führt, muss Menschen fühlen können.

Warum die Personalberatung 2026 wichtiger ist als je zuvor

Man könnte meinen, im Zeitalter perfekter Algorithmen bräuchte man keine „Headhunter“ mehr. Das Gegenteil ist der Fall. In einer Welt voller digitalem Rauschen wird die Diskretion und die persönliche Validierung zum wertvollsten Gut. Unsere Aufgabe ist es, als Korrektiv zur KI zu wirken. Wir validieren das, was die Maschine nicht messen kann:

• Passt die moralische Kompassnadel der Kandidatin oder des Kandidaten zur DNA des Trägers?
• Hält die Belastbarkeit auch stand, wenn der Chatbot das Gespräch beendet hat?
• Ist da echtes Feuer für die Sache oder nur eine optimierte Selbstdarstellung?

Fazit: Die neue Symbiose

Die Recruiting-Trends 2026 fordern uns heraus, Technologie dort einzusetzen, wo sie uns dient, und Menschlichkeit dort zu verteidigen, wo sie unverzichtbar ist.

Für mich bedeutet das: Wir nutzen die modernsten Tools, um Transparenz im Markt zu schaffen. Aber wenn es um die finale Auswahl geht, verlassen wir uns auf das, was uns seit jeher ausmacht: Die Erfahrung, das Gespür für Zwischentöne und das Wissen, dass am Ende immer ein Mensch einen anderen Menschen führt.

Die Zukunft der Personalgewinnung in der Sozialwirtschaft ist digital. Dennoch bleibt ihr Herzschlag analog.

Überlassen wir der KI bereits zu viel Feld im Recruiting, oder ist sie die einzige Rettung gegen den Fachkräftemangel?

Die Königsdisziplinen: Sanierung versus Restrukturierung in der stationären Pflege

Der deutsche Pflegemarkt befindet sich im perfekten Sturm. Wir sehen eine Rekordzahl an Insolvenzen, einen eklatanten Fachkräftemangel, der zu staatlich verordneten Belegungsstopps führt, und eine Kostenexplosion, die durch die Refinanzierungssysteme nur zeitversetzt und unvollständig aufgefangen wird. Als Personalberater erlebe ich, dass freigemeinnützige, kommunale und private Träger vor der existenziellen Frage stehen: Sanierung oder Restrukturierung?

Obwohl beide Begriffe oft synonym verwendet werden, entscheiden sie über unterschiedliche Schicksale. Wer den Unterschied nicht versteht, wählt das falsche Werkzeug oder die falsche Führungskraft für eine lebenskritische Operation.

Teil 1: Die Definition der Disziplinen – Wann brennt das Haus, wann muss es umgebaut werden?

Die Sanierung: Operation am offenen Herzen

Eine Sanierung ist eine Akutmaßnahme. Sie wird notwendig, wenn die Existenz des Trägers unmittelbar bedroht ist. Das primäre Ziel ist die Abwendung der Insolvenz und die Wiederherstellung der Zahlungsfähigkeit.

In der stationären Pflege bedeutet Sanierung oft:

• Liquiditätssicherung: Radikaler Fokus auf den Cashflow. Offene Forderungen gegenüber Kostenträgern müssen sofort beigetrieben werden.
• Belegungsmanagement unter Zwang: Wenn die Fachkraftquote nicht stimmt, müssen Betten leer bleiben, um schlimmstenfalls Strafzahlungen oder den Entzug der Betriebserlaubnis zu verhindern. Die Sanierung muss hier den schmerzhaften Weg gehen, Aufnahme-Stopps zu verhängen, auch wenn dies kurzfristig den Umsatz senkt.
• Strukturierte Kostensenkung: Hier wird mit dem Skalpell gearbeitet. Leasingpersonal-Raten werden neu verhandelt, Sachkosten optimiert und nicht-strategische Dienstleistungen (wie zum Beispiel Reinigung oder externes Catering) auf den Prüfstand gestellt.

Die Restrukturierung: Die Neuausrichtung für das nächste Jahrzehnt

Die Restrukturierung ist die Kür. Sie findet idealerweise statt, bevor die Liquidität schwindet. Es geht um die strategische Neuausrichtung des Geschäftsmodells.

In der Pflegebranche umfasst eine echte Restrukturierung heute:

• Portfolio-Optimierung: Passt die stationäre Pflege noch in das lokale Umfeld? Macht eine Umwandlung in Service-Wohnen oder eine Kombination mit ambulanter Pflege Sinn?
• Prozess-Digitalisierung: Weg von der Zettelwirtschaft hin zu KI-gestützter Dienstplanung und digitaler Dokumentation, um die wertvolle Zeit der Pflegekräfte am Bett zu maximieren.
• Kultureller Wandel: Restrukturierung ist immer auch eine Veränderung der Unternehmenskultur (Transformation).

Teil 2: Die Psychologie der Führung – Welcher Typus rettet das Unternehmen?

Einer der häufigsten Fehler bei der Besetzung von Führungspositionen in Krisenzeiten ist die Annahme, dass ein „guter Manager“ alles kann. Doch Sanierung und Restrukturierung erfordern völlig konträre Persönlichkeitsprofile.

Typ A: Der Sanierer – Der „Chief Turnaround Officer“

In der Phase der harten Sanierung brauchen wir eine Führungspersönlichkeit, die wir oft als „krisenerprobten Macher“ identifizieren.

• Entscheidungsfreude unter Unsicherheit: Es besteht keine Zeit für langwierige Konsensrunden. Es muss priorisiert werden: Was rettet uns heute?
• Zahlenfokus: Das wichtigste Werkzeug ist das Controlling. Die Führungskraft versteht die GuV genauso gut wie das Pflegeversicherungsgesetz (SGB XI).
• Emotionale Distanz: Das klingt hart, ist aber notwendig. Wer zu tief in die persönlichen Schicksale jedes einzelnen Mitarbeiters eintaucht, wird gelähmt, wenn es um notwendige Personalanpassungen oder Standortschließungen geht.

Typ B: Der Restrukturierer – Der „Architekt der Zukunft“

Ist das Unternehmen stabilisiert, schlägt die Stunde des Strategen.

• Empathie und Kommunikationskraft: Eine Restrukturierung dauert Jahre. Es muss die Belegschaft für eine Vision begeistert werden. Es muss erklärt werden, warum die Digitalisierung keine Bedrohung, sondern eine Entlastung ist.
• Netzwerk-Fähigkeit: Denken in Quartieren. Die Führungskraft baut Kooperationen mit Krankenhäusern, Ärzten und ambulanten Diensten auf.
• Geduld: Das Management weiß, dass kultureller Wandel Zeit braucht. Es wird über Werte gesteuert, nicht nur über Quoten.

Teil 3: Der Aufsichtsrat – Vom Kontrolleur zum Enabler

Ein entscheidender Faktor, den ich in meiner Beratungstätigkeit immer wieder betone: Keine Sanierung und keine Restrukturierung gelingt gegen oder ohne den Aufsichtsrat. In der stationären Pflege, besonders bei kirchlichen, freien oder kommunalen Trägern, herrscht hier oft eine gefährliche Diskrepanz zwischen fachlicher Expertise und wirtschaftlicher Verantwortung.

Die neue Rolle des Aufsichtsrats in der Krise

Der Aufsichtsrat darf in der Krise nicht zum Bremsklotz werden. Er muss:

1. Haftungsrisiken minimieren: Mitglieder eines Aufsichtsrats müssen heute genau verstehen, wann die Insolvenzantragspflicht greift. Unwissenheit schützt hier nicht vor persönlicher Haftung.
2. Rückendeckung geben: Wenn der Sanierer kommt und Privilegien streicht, entsteht Unruhe. Hier muss der Aufsichtsrat wie ein Schutzschild vor der Geschäftsführung stehen.
3. Expertise einholen: Ein Aufsichtsrat, der nur aus Honoratioren besteht, ist in der Krise überfordert. Es braucht „Professional Boards“ mit Expertise in Pflegesatzverhandlungen, Immobilienrecht und HR-Strategie.

Teil 4: Besetzungsstrategien in der Pflege-Krise – Die DELTACON-Perspektive

Warum scheitern so viele Rettungsversuche in der Pflege? Oft liegt es an der Fehlbesetzung der Schlüsselpositionen. Als Personalberater sehen wir drei kritische Fehler:

1. Die „Interne Notlösung“: Man befördert die langjährige Pflegedienstleitung zur Heimleitung oder Geschäftsführung, ohne dass diese über die notwendige kaufmännische Sanierungskompetenz verfügt.
2. Der „Branchenfremde Sanierer“: Man holt einen harten Sanierer aus der Industrie. Dieser scheitert jedoch am „System Pflege“, weil er die Besonderheiten der Personaluntergrenzen und der Refinanzierung durch die Pflegekassen nicht versteht.
3. Mangelnde Speed-to-Hire: In der Sanierung zählt jeder Tag. Ein langwieriger Rekrutierungsprozess von sechs Monaten ist tödlich. Hier sind wir als Executive Search Partner gefragt, innerhalb weniger Wochen Profile zu präsentieren, die „Ready-to-Run“ sind.

Fazit: Mut zur Professionalisierung

Die Trennung zwischen Sanierung und Restrukturierung ist kein akademischer Zeitvertreib, sondern betriebswirtschaftliche Notwendigkeit. Die stationäre Pflege braucht heute mehr denn je Führungspersönlichkeiten, die den Mut haben, das System radikal zu hinterfragen.

Wir begleiten Träger dabei, genau diese Köpfe zu finden: Die Saniererinnen und Sanierer für das Heute und die Gestalter für das Morgen. Nur wenn Führung, Aufsicht und Strategie Hand in Hand greifen, hat die stationäre Pflege in Deutschland eine Zukunft, die sowohl wirtschaftlich tragfähig als auch menschlich würdevoll ist.

Der Generationen-Check: Wenn die Babyboomer die Wohlfahrt verlassen – Strategien für den Führungswechsel 2030

Einleitung: Das Ende einer Ära und der Beginn der Transformation

In den kommenden fünf bis zehn Jahren steht der deutschen Wohlfahrtslandschaft – von der Diakonie und Caritas über das DRK bis hin zur AWO und den Paritätern – ein historischer Umbruch bevor. Eine ganze Generation profilierter Führungspersönlichkeiten, die die Verbände über Jahrzehnte geprägt, professionalisiert und durch politische Stürme gesteuert hat, verabschiedet sich sukzessive in den Ruhestand.

Die Rede ist von der Generation der „Babyboomer“. Sie hinterlassen nicht nur leere Schreibtische, sondern oft auch eine Lücke in der Identifikation und im Netzwerk ihrer Organisationen. Als Executive Search Berater im Gesundheits- und Sozialwesen beobachte ich täglich: Die Suche nach der nächsten Vorstandsgeneration ist kein reiner Personalprozess mehr – sie ist eine existenzielle Weichenstellung für die Zukunftsfähigkeit der Freien Wohlfahrtspflege in Deutschland.

Das Problem: Die „Doppel-Lücke“ in der Führung und der demografische Einschlag

Warum ist dieser Wechsel so kritisch? Wir stehen vor einer doppelten Herausforderung, die durch harte Zahlen untermauert wird.

1. Der quantitative Mangel (Die demografische Wand):

Die Zahl der Personen im Erwerbsalter (20 bis 66 Jahre) bis zum Jahr 2035 um rund 7 Millionen abnehmen. Im Sektor der Sozialwirtschaft ist die Situation besonders prekär: Ein Großteil der aktuellen Führungsebene gehört den geburtenstarken Jahrgängen an. Wenn diese Kohorte zeitgleich in den Ruhestand geht, entsteht ein Vakuum, das durch die zahlenmäßig kleineren Generationen X und Y kaum gefüllt werden kann. Der Wettbewerb um diese Talente findet nicht mehr nur innerhalb der Wohlfahrt statt, sondern zunehmend branchenübergreifend. Private Klinikkonzerne und kommunale Krankenhäuser buhlen um dieselben Profile.

2. Der qualitative Gap (Anforderungsprofil 2030):

Die Anforderungen an einen Wohlfahrtsvorstand haben sich radikal gewandelt. 80 % der Verbände erachten die Digitalisierung als wichtig, aber nur ein Bruchteil verfügt über die notwendige Führungskompetenz, um diese strategisch umzusetzen. Eine Führungskraft muss heute folgende Kompetenzen mitbringen:

• Betriebswirtschaftliche Exzellenz, um in Zeiten knapper Refinanzierung und steigender Sachkosten (Inflation) zu bestehen.
• Data-Literacy, um Entscheidungen nicht mehr nur nach Bauchgefühl, sondern auf Basis von Echtzeit-Daten zu treffen.
• Moderne Führungskultur, um für junge Fachkräfte in einer Zeit, in die emotionale Bindung zum Arbeitgeber sinkt, attraktiv zu bleiben.

Die zentrale Schlüsselrolle: Digitalisierung als Führungsaufgabe

Die Digitalisierung ist kein IT-Projekt, das man an die EDV-Abteilung delegieren kann. Sie ist die Überlebensstrategie für Wohlfahrtsverbände. Die neue Vorstandsgeneration muss Digitalisierung als „Enabler“ für drei Kernbereiche begreifen:

1. Effizienzsteigerung gegen den Fachkräftemangel

Wenn bis 2030 laut Prognosen rund 300.000 Pflegekräfte fehlen werden, kann die Lösung nicht allein in der Rekrutierung liegen. Digitale Assistenzsysteme, KI-gestützte Dienstplanung und die Automatisierung der Verwaltung (RPA) müssen die verbleibenden Fachkräfte von bürokratischem Ballast befreien. Ein moderner Vorstand muss diese Technologien nicht programmieren können, aber er muss verstehen, wie sie die Wertschöpfungskette des Verbandes stabilisieren.

2. Patientenzentrierung und neue Dienste

Telemedizin, digitale Beratungsangebote und Quartiersvernetzung via Apps sind keine Spielerei, sondern Erwartungshaltung der „Digital Natives“, die nun selbst zu Klienten oder Angehörigen werden. Wer hier nicht investiert, verliert den Anschluss an die Lebensrealität der Menschen.

3. Kultureller Wandel (Digital Mindset)

Digitalisierung scheitert in der Wohlfahrt selten an der Technik, sondern meist an der Kultur. Der neue Vorstand muss ein „Digital Mindset“ vorleben: Agilität, Fehlertoleranz und vernetztes Arbeiten über Abteilungsgrenzen hinweg. Das erfordert Führungskräfte, die Macht abgeben können und Partizipation fördern.

Lösungsansätze: Wie der Generationenwechsel gelingt

Um diesen Übergang erfolgreich zu gestalten, müssen Verbände ihre Strategie grundlegend anpassen. Hier sind meine Empfehlungen aus der Praxis des Executive Search:

1. Den „Search“ professionalisieren: Weg vom Stallgeruch

Viele Verbände neigen dazu, Nachfolgen „intern“ zu regeln. Das sichert zwar die Wertebasis, verhindert aber oft den nötigen Innovationsschub. Ein professioneller, extern begleiteter Suchprozess öffnet den Blick für Kandidaten mit „Social-Profit-Mindset“ aus der Privatwirtschaft, die moderne Managementmethoden mitbringen.

2. Strategische Personalentwicklung (Pipeline-Management)

Warten Sie nicht, bis die Kündigung des amtierenden Vorstands auf dem Tisch liegt. Unternehmen benötigen mit erfolgreichen Übergängen bis zu 3 Jahre Vorlaufzeit. Identifizieren Sie frühzeitig High-Potentials und bieten Sie ihnen gezielte Entwicklungsprogramme an. Zum Beispiel durch Mentoring oder externe Coaching-Begleitung.

3. Das Anforderungsprofil „entstauben“

Definieren Sie klare Kompetenzcluster: Welche drei strategischen Probleme muss die neue Führungskraft in den ersten 24 Monaten lösen? Ist es die Sanierung der Pflegeheime? Die Digitalisierung der Verwaltung? Suchen Sie nach Transformationskompetenz, nicht nach Dienstjahren.

4. Employer Branding für die C-Suite

Top-Talente fragen heute: „Warum soll ich zu Ihnen kommen?“ Ein prestigeträchtiger Titel reicht nicht mehr. Wohlfahrtsverbände haben einen unschlagbaren Vorteil: Den Purpose. Aber dieser muss modern verpackt sein. Ein „verkrusteter“ Aufsichtsrat, der jede Innovation blockiert, ist der größte „Talent-Killer“.

Tipps für Aufsichtsräte und Kuratorien

• Mut zur „unpassenden“ Vita: Eine Kandidatin oder ein Kandidat, der nicht aus der Wohlfahrt kommt, aber die Werte teilt und Sanierungserfahrung hat, kann genau wichtige Impulse setzen.
• Technologie-Check im Interview: Fragen Sie Kandidatinnen und Kandidaten konkret nach ihrer Vision einer „digitalen Wohlfahrt“. Wer hier nur von „E-Mails statt Fax“ spricht, ist nicht bereit für 2030.

Fazit: Die Wohlfahrt von morgen braucht Mut von heute.

Der anstehende Generationenwechsel ist kein drohendes Unheil, sondern die größte Chance für die Wohlfahrtsverbände seit Jahrzehnten. Es ist die Gelegenheit, Strukturen zu modernisieren und die Digitalisierung zur „Chefsache“ zu machen.

Die Verbände, die den Mut haben, sich frühzeitig mit ihrer Nachfolge auseinanderzusetzen und dabei auch unkonventionelle Wege zu gehen, werden gestärkt aus diesem Umbruch hervorgehen. Als Partner an Ihrer Seite unterstütze ich Sie dabei, nicht nur „Personal zu finden“, sondern die richtigen Persönlichkeiten, die Ihren Verband mit Herz, Verstand und digitalem Weitblick in die Zukunft führen.

Lassen Sie uns den Wandel gemeinsam gestalten, bevor der demografische Druck die Entscheidung für Sie trifft.

Internes Recruiting versus externe Personalberatung: Die strategische Weichenstellung für die Sozial- und Gesundheitswirtschaft

Das stille Beben in der Chefetage – Warum Unternehmen und Verbände ihre wichtigste Ressource verlieren

Stellen Sie sich vor, ein mittelgroßes kommunales Krankenhaus oder ein etablierter Träger der freien Wohlfahrtspflege verliert innerhalb von sechs Monaten seine kaufmännische Leitung und die Pflegedirektion. Was vor zehn Jahren noch als seltener Unglücksfall galt, ist im Jahr 2026 zu einer systemischen Realität geworden. Wir sprechen viel über den Mangel an Pflegekräften und Erziehern – und das zu Recht. Doch während wir den Blick auf die Basis richten, übersehen wir oft das stille Beben, das die Fundamente unserer sozialen Infrastruktur erschüttert: Den massiven, qualitativen und quantitativen Mangel an Top-Führungskräften im öffentlichen Sektor und in der Sozialwirtschaft.

Die Anatomie einer Krise

Das Problem ist nicht einfach nur „zu wenige Bewerbungen“. Wir stecken in einer multidimensionalen Krise. Zum einen schlägt die Demografie erbarmungslos zu. Die Generation der Babyboomer, die über Jahrzehnte die großen Träger und Verwaltungen mit enormem Erfahrungswissen gesteuert hat, verabschiedet sich bereits in den Ruhestand. Schätzungen zufolge werden bis 2030 im Öffentlichen Sektor über eine Million Fachkräfte fehlen – ein signifikanter Teil davon auf Leitungsebene.

Zum anderen hat sich das Anforderungsprofil an eine moderne Führungskraft in der Sozial- und Gesundheitswirtschaft fundamental gewandelt. Es reicht nicht mehr, ein exzellenter Verwalter des Status Quo zu sein. Gefragt sind heute „Transformations-Architekten“. Führungskräfte, die Digitalisierung nicht nur als Schlagwort verstehen, sondern komplexe Klinik-Informationssysteme oder moderne Fallmanagement-Software in „verkrustete“ Strukturen implementieren können. Führungskräfte, die in Zeiten des Fachkräftemangels eine Arbeitgebermarke aufbauen, die echte Anziehungskraft ausübt. Und genau hier liegt die Crux: Diese Profile sind auf dem freien Markt fast nicht existent.

Wenn die interne Suche zur Sackgasse wird

In meiner täglichen Arbeit beobachte ich ein wiederkehrendes Muster: Organisationen versuchen, diese hochkomplexen Vakanzen mit den Werkzeugen von gestern zu füllen. Man schaltet eine Anzeige im klassischen Stellenportal, aktiviert die interne HR-Abteilung und hofft auf das „Wunder der Bewerbung“. Doch die Wahrheit ist schmerzhaft: Die wirklich entscheidenden Köpfe, die Pioniere und Strategen, die eine Einrichtung durch die Krisen der kommenden Jahre steuern könnten, sitzen nicht abends am Laptop und scrollen durch Stellenanzeigen. Sie sind in anspruchsvollen Projekten gebunden, sie sind erfolgreich und sie sind passiv.

Das interne Recruiting stößt hier an eine gläserne Decke. Es ist darauf angewiesen, dass Kandidatinnen und Kandidaten sich aktiv bewerben. In einem Bewerbermarkt, in dem die Top-Talente die Auswahl haben, ist dieses reaktive Prinzip jedoch zum Scheitern verurteilt. Die Folge? Vakanzen bleiben über Monate unbesetzt. Interimsmanagement-Kosten explodieren, die verbliebene Führungsmannschaft brennt aus und strategische Entscheidungen werden vertagt. Ein Stillstand, den sich gerade soziale Organisationen angesichts des steigenden Kostendrucks und der regulatorischen Anforderungen nicht leisten können.

Das Risiko der Fehlbesetzung

Noch gefährlicher als die Vakanz ist jedoch die Fehlbesetzung aus Verlegenheit. „Besser irgendjemand als niemand“ – dieser fatale Satz führt oft dazu, dass Personen in Schlüsselpositionen befördert werden, die fachlich brillant, aber führungstechnisch ungeeignet sind. Im öffentlichen Sektor, wo Fehlentscheidungen oft langjährige politische und finanzielle Konsequenzen haben, wiegt dies besonders schwer.

Wir müssen uns also fragen: Ist unser aktueller Weg der Personalgewinnung noch zeitgemäß? Können wir es uns erlauben, die Besetzung unserer wichtigsten Steuerungsfunktionen dem Zufall des Marktes zu überlassen? Oder brauchen wir einen Paradigmenwechsel – weg von der administrativen Verwaltung von Bewerbungen hin zur „chirurgisch“ präzisen, proaktiven Identifikation der besten Köpfe?

mit diesem Impuls möchte ich die Mechanismen beleuchten, die entscheiden, ob eine Organisation in der Sozialwirtschaft künftig zu den Gestaltern oder zu den Getriebenen gehört. Wir vergleichen den bewährten, aber oft limitierten Weg des internen Recruitings mit der strategischen Schlagkraft einer spezialisierten externen Personalberatung. Denn am Ende geht es um mehr als nur eine besetzte Stelle – es geht um die Zukunftsfähigkeit unserer gesellschaftlichen Stützen.

1. Internes Recruiting: Der vertraute Weg und seine strukturellen Grenzen

Das interne Recruiting ist das Rückgrat jeder HR-Abteilung. Es basiert auf der tiefen Kenntnis der eigenen Organisation und dem Wunsch, Vakanzen effizient und kostengünstig zu schließen.

Die Vorteile der Nähe: Zweifellos punktet das interne Team durch ein unvergleichliches Kulturverständnis. Eine interne Recruiterin weiß, wie die Gremien im öffentlichen Sektor ticken oder welche ungeschriebenen Gesetze in einem konfessionellen Krankenhaus gelten. Zudem ist die „Time-to-Hire“ bei Junior-Positionen oft unschlagbar, da die Kommunikationswege kurz sind.

Die unsichtbare Barriere: Doch gerade bei Top-Führungskräften stoßen interne Ressourcen an eine gläserne Decke. Das Hauptproblem ist die Reichweite. Interne Abteilungen arbeiten primär „reaktiv“. Sie schalten Anzeigen und warten auf den Rücklauf. In Branchen, in denen der Fachkräftemangel systemisch ist, führt das oft zu einem deprimierenden Ergebnis: Die Qualität der Bewerbungen sinkt, während der Druck auf die Auswahlgremien steigt.

Zudem fehlt oft die objektive Distanz. Interne Recruiter sind Teil des Systems. Sie unterliegen Hierarchien und internen Erwartungshaltungen, was eine völlig freie, ergebnisoffene Bewertung von Kandidatinnen und Kandidaten – insbesondere bei internen Bewerbern im Vergleich zu externen – erschweren kann. In der Sozialwirtschaft führt dies nicht selten zur „Beförderung aus Verlegenheit“, um eine Vakanz überhaupt zu schließen, was langfristig die Innovationskraft der Organisation lähmt.

2. Externe Personalberatung: Der strategische Hebel für Transformation

Wenn wir über die Besetzung von Geschäftsführungen, Vorständen oder ärztlichen Leitungen sprechen, verlassen wir den Bereich der Personalverwaltung und betreten das Feld der strategischen Beratung.

Der Zugang zum „Hidden Talent Pool“: Die externe Beratung, wie wir sie bei DELTACON praktizieren, agiert proaktiv. Wir warten nicht auf Bewerbungen; wir identifizieren die Zielpersonen dort, wo sie heute erfolgreich wirken. In der Gesundheitswirtschaft sind die besten Köpfe meist in festen Händen und denken nicht aktiv über einen Wechsel nach – bis sie diskret und professionell auf eine neue Opportunität angesprochen werden. Diese Direct-Search-Methodik ist das „Skalpell“ unter den Recruiting-Werkzeugen.

Diskretion als Schutzschild: Besonders im öffentlichen Sektor oder bei sensiblen Umstrukturierungen ist Diskretion das höchste Gut. Eine externe Beratung fungiert als Puffer. Sie ermöglicht es dem Träger, den Markt zu sondieren, ohne Unruhe in die eigene Belegschaft oder die politische Landschaft zu bringen.

Methodische Tiefe und Validität: Ein spezialisierter Berater bringt zudem eine diagnostische Tiefe mit, die intern kaum leistbar ist. Durch eine Prüfung der Persönlichkeit, strukturierte Interviews, Referenzprüfungen und Marktvergleiche wird das Risiko einer Fehlbesetzung – die in Führungspositionen locker das Zwei- bis Dreifache eines Jahresgehalts kosten kann – minimiert. Hier wird die Beratung zur Versicherungspolice für den Unternehmenserfolg.

3. Gemeinsamkeiten und Unterschiede: Ein analytischer Blick

Beide Ansätze teilen das Ziel, die Zukunftsfähigkeit der Einrichtung zu sichern. Doch während das interne Recruiting die Stabilität des Status Quo verwaltet, fungiert die externe Beratung als Katalysator für Veränderung.

• Methodik: Intern herrscht das Prinzip „Post & Pray“ (Veröffentlichen und Beten). Extern regiert das Prinzip „Search & Evaluate“ (Suchen und Bewerten).
• Netzwerk: Das interne Netzwerk endet meist an den Grenzen der eigenen Branche oder Region. Ein spezialisierter Berater verfügt über ein überregionales, belastbares Netzwerk zu Entscheidern, das über Jahre gewachsen ist.
• Rolle des Recruiters: Der interne Kollege ist Prozessbegleiter; der externe Berater ist Sparringspartner für den Aufsichtsrat oder den Vorstand. Er spiegelt die Marktrealität wider – auch wenn diese schmerzhaft sein mag, etwa bei unrealistischen Gehaltsvorstellungen oder Anforderungsprofilen.

4. Die direkte Gegenüberstellung: Effizienz vs. Exzellenz

Um es auf den Punkt zu bringen: Das interne Recruiting ist das ideale Werkzeug für die operative Basis. Es sichert den täglichen Betrieb. Doch je höher die Verantwortung der Position und je spezifischer das Anforderungsprofil in der Sozial- und Gesundheitswirtschaft, desto deutlicher verschiebt sich das Pendel zugunsten der externen Beratung.

Die externe Beratung liefert nicht nur einen Namen für ein Türschild. Sie liefert Marktintelligenz. Sie zeigt auf, wie Wettbewerber strukturiert sind und welche Kompetenzen (z.B. Transformation, Digitalisierung oder KI) eine Kandidatin oder ein Kandidat heute mitbringen muss, um die Herausforderungen von morgen zu meistern. In einer direkten Gegenüberstellung gewinnt die Beratung immer dann, wenn der Preis des Scheiterns (die Fehlbesetzung einer Leitungsposition) die Kosten der Beauftragung um ein Vielfaches übersteigt.

Fazit: Mut zur Professionalisierung

Wir stehen in der Sozial- und Gesundheitswirtschaft vor Aufgaben, die wir mit den Methoden der Vergangenheit nicht lösen werden. Die Besetzung von Top-Führungspositionen ist heute eine Hochwertaufgabe, die höchste Professionalität, Zeit und ein exzellentes Netzwerk erfordert.

Das interne Recruiting leistet Großartiges, um Organisationen am Laufen zu halten. Doch für den Quantensprung, für die strategische Neuausrichtung und für die Gewinnung jener Talente, die den Unterschied zwischen Verwaltung und Gestaltung machen, ist die externe Personalberatung kein Luxus, sondern eine Notwendigkeit.

Als Partner und Managing Director bei DELTACON Executive Search sehe ich mich nicht als reiner Vermittler, sondern als strategischer Wegbegleiter, der sicherstellt, dass die richtigen Persönlichkeiten an den Hebeln sitzen, die Ihr Unternehmen entwickeln. Die Frage ist also nicht: „Können wir uns eine externe Beratung leisten?“, sondern vielmehr: „Können wir es uns leisten, bei der wichtigsten Entscheidung – der Wahl unserer Führungskräfte – auf die beste verfügbare Methode zu verzichten?“

Die Architektur des Erfolgs: Warum Top-Besetzungen an der Basis entstehen

In der Champions League des Managements – bei der Besetzung von Top-Führungskräften – ist die Luft dünn. Wer hier nach dem „Best-Fit“-Prinzip sucht, muss verstehen, dass fachliche Exzellenz bei Kandidatinnen und Kandidaten heute die Grundvoraussetzung ist, nicht das Differenzierungsmerkmal.

Der wahre Erfolg einer Suche entscheidet sich, bevor die erste Person angesprochen wird: bei der Erstellung des Anforderungsprofils.

Der messbare Nutzen für Sie

Ein oberflächliches Profil führt zu einem „Search-by-Chance“. Ein tiefgreifendes Profil hingegen ist eine Investition in Ihr Unternehmen:

1. Risikominimierung (Cost of Bad Hire): Eine Fehlbesetzung auf C-Level kostet laut Studien bis zu dem Dreifachen eines Jahresgehalts – die kulturellen Flurschäden und strategischen Verzögerungen gar nicht mitgerechnet. Ein präzises Profil wirkt hier wie ein Schutzschild.
2. Beschleunigung des Prozesses: Wenn wir im Executive Search genau wissen, welche Hebel die neue Führungskraft bewegen muss, verkürzen wir die Time-to-Hire drastisch, da wir Streuverluste vermeiden.
3. Cultural Fit als Performance-Treiber: Wir definieren nicht nur, was die Person können muss, sondern wie sie sein muss, um in Ihrem spezifischen Ökosystem – sei es in der Sozial- und Gesundheitswirtschaft oder im öffentlichen Sektor – wirksam zu werden.

Unsere Methodik: Von Geschäftsführung für Geschäftsführung

Warum ist unsere Herangehensweise bei DELTACON Hamburg anders? Weil wir die Welt nicht nur durch die Brille des Personalberaters sehen.

Durch meine eigene langjährige Erfahrung als Geschäftsführer weiß ich, dass die entscheidenden Anforderungen oft zwischen den Zeilen stehen:

• Stakeholder-Management: Ich analysiere, welche politischen oder internen Dynamiken die neue Führungskraft moderieren muss.
• Strategische Antizipation: Ich hinterfrage, ob das Profil nur heutige Probleme löst oder auch die Herausforderungen der nächsten fünf Jahre (z. B. digitale Transformation, Fachkräftesicherung) abdeckt.
• Sparringspartner auf Augenhöhe: Ich bin kein „CV-Lieferant“. Ich fordere Sie im Briefing heraus, um den Kern der Vakanz freizulegen.

Ein Anforderungsprofil von mir ist kein statisches Dokument, sondern das Drehbuch für die Zukunft Ihrer Organisation.

Präzision statt Bauchgefühl

Um die Komplexität einer Top-Führungsposition beherrschbar zu machen, arbeiten wir mit einer strukturierten Anforderungs-Matrix. Dies erleichtert Ihnen als Kunde den Vergleich und stellt sicher, dass wir alle erfolgskritischen Dimensionen abdecken:

In der heutigen Zeit ist ein Profil ohne technologische Weitsicht unvollständig. Deshalb integriere ich zwei moderne Schlüsselkompetenzen fest in meine Suche:

• Digitalisierungskompetenz: Wir suchen Leader, die digitale Prozesse nicht nur verwalten, sondern aktiv gestalten, um die Effizienz Ihres Unternehmens zu steigern.
• KI-Kompetenz (AI-Readiness): Eine moderne Top-Führungskraft muss das Potenzial von Künstlicher Intelligenz verstehen – von der Automatisierung administrativer Aufgaben bis hin zur datenbasierten Entscheidungsfindung.

Warum diese Matrix für Sie den Unterschied macht

Durch diese Systematik transformieren wir subjektive Eindrücke in objektive Daten. Als Ihr Berater nutze ich meine Geschäftsführererfahrung, um jeden Kandidaten exakt gegen diese Matrix zu prüfen. Sie erhalten kein „Gefühl“, sondern ein fundiertes Kandidaten-Ranking, das auf harten Fakten und tiefgehender psychologischer Diagnostik basiert.

Unser Vorgehen sichert Ihnen die Führungskraft, die nicht nur heute passt, sondern Ihr Unternehmen auch morgen technologisch und menschlich anführt.

Der Abgleich: Wo Profil auf Persönlichkeit trifft

Ein Anforderungsprofil ist nur so gut wie die Methodik, mit der wir Kandidatinnen und Kandidaten dagegen prüfen. Bei DELTACON Hamburg nutzen wir ein professionelles Profiling, das weit über das klassische Interview hinausgeht.

Wie wir den Abgleich und Defizite sichtbar machen

Durch meine eigene Management-Erfahrung führe ich Gespräche auf Augenhöhe, die Tiefgang garantieren. Der Prozess umfasst:

1. Strukturiertes Kompetenz-Interview: Wir spiegeln reale Szenarien aus Ihrem Unternehmen. Wie hat der Kandidat in der Vergangenheit ähnliche Krisen gelöst?
2. Diagnostische Tools: Wir nutzen wissenschaftlich fundierte Eignungsdiagnostik, um Persönlichkeitsmerkmale und kognitive Fähigkeiten zu messen.
3. Gap-Analyse: Kein Kandidat ist perfekt. Wir machen Defizite transparent sichtbar, indem wir das Ist-Profil des Kandidaten über das Soll-Profil der Matrix legen. So wissen Sie schon vor der Einstellung, in welchen Bereichen (z. B. spezifische KI-Kenntnisse) ein gezieltes Onboarding oder Coaching nötig ist.

Woran erkennen wir konkret, dass eine Person passt?

Hier trennt sich die Spreu vom Weizen. Ein „Perfect Match“ zeigt sich an spezifischen Verhaltensmustern und Erfolgsnachweisen:

• Beispiel Fach- & KI-Kompetenz: Der Kandidat redet nicht nur über Digitalisierung, sondern kann ein konkretes Projekt benennen, bei dem er durch Prozessautomatisierung oder KI-Einsatz messbare Effizienzsteigerungen (ROI) erzielt hat.
• Beispiel Führungskompetenz: Passende Führungskräfte für das Gesundheits- und Sozialwesen zeichnen sich durch eine niedrige Fluktuationsrate in ihren früheren Teams und eine nachweisbare Nachfolgeplanung aus.
• Beispiel Soziale Kompetenz & Kultur: In der Fallstudie zeigt die Person Ambiguitätstoleranz. Sie erkennt widersprüchliche Interessen von Stakeholdern (z. B. Kostendruck vs. Versorgungsqualität) und moderiert diese souverän, statt in den Widerstand zu gehen.
• Beispiel Persönliche Kompetenz: Ein Indikator ist die Lernbiografie. Top-Leister zeigen eine hohe Eigenmotivation, sich in neue Themen (wie aktuell generative KI) einzuarbeiten, noch bevor es vom Markt gefordert wird.

Ihr Nutzen: Sicherheit durch Transparenz

Durch diesen Abgleich erhalten Sie von mir nicht nur eine Empfehlung, sondern ein valides Dossier. Sie sehen auf einen Blick, wo die Stärken liegen und wo wir Risiken gemanagt haben.

Executive Search 2026 und Erfolgsfaktoren im Leadership: 4 Kompetenzen für eine moderne Gewinnung von Top-Führungskräften

Executive Search bleibt auch in 2026 wichtig – sie folgt nur anderen Faktoren als in früheren Zeiten. Der Arbeitsmarkt ist geprägt von zahlreichen Einflüssen, die wesentliche Auswirkung haben auf das heute gesucht Profil von Führungskräften. Welche Kompetenzen konkret benötigt werden, beleuchtet dieser Gastartikel von Dr. Sven Lorenz, Partner und Managing Director bei DELTACON Executive Search zu finden unter persoblogger.de

Der Paradigmenwechsel in der Führungskräftegewinnung

Die Zeiten, in denen eine erfolgreiche Stellenbesetzung lediglich den Abgleich von Qualifikationsprofilen mit Lebensläufen bedeutete, sind endgültig vorbei. Insbesondere in der Sozial- und Gesundheitswirtschaft sowie im öffentlichen Sektor stehen wir vor einer Zäsur. Der demografische Wandel und der strukturelle Fachkräftemangel haben eine Dynamik entwickelt, die traditionelle Recruiting-Methoden an ihre Grenzen führt.

Laut dem zentralen Nachrichtenportal der ARD fehlen allein in der Verwaltung aktuell rund 600.000 Beschäftigte – eine Zahl, die bis 2030 auf über eine Million ansteigen könnte. Diese Lücke lässt sich nicht allein durch mehr Personal schließen, da das Reservoir an verfügbaren Arbeitskräften schrumpft. Es bedarf einer neuen Form von Führung – der Leadership-Resilienz.

Wenn Sie heute eine Schlüsselposition besetzen, suchen Sie nicht mehr nur eine fachlich kompetente Leitungsperson. Sie suchen eine Person, die in der Lage ist, Organisationen durch chronische Unterbesetzung, digitale Transformation und steigenden Kostendruck zu steuern, ohne dabei die Versorgungsqualität oder die psychische Gesundheit der Mitarbeitenden aus dem Blick zu verlieren.

Leadership-Resilienz als Antwort auf den Fachkräftemangel

In der Sozial- und Gesundheitswirtschaft ist der Druck besonders spürbar. Eine Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) verdeutlicht das Ausmaß: In der Sozialen Arbeit konnten zuletzt knapp 75% der Stellen für Fachkräfte nicht besetzt werden. Für Führungskräfte bedeutet dies: Krisenmanagement ist kein Ausnahmezustand mehr, sondern der neue Alltag. Die Fähigkeit, unter permanentem Ressourcenmangel handlungsfähig zu bleiben, wird zum entscheidenden Kriterium im Executive Search.

Resiliente Führung zeichnet sich dadurch aus, dass sie nicht nur reaktiv auf Löcher in den Dienstplänen antwortet, sondern präventiv Strukturen schafft.

In der Personalsuche legen wir daher heute verstärkt Wert auf Kompetenzen wie Ambiguitätstoleranz und emotionale Intelligenz. Führungskräfte in diesen sensiblen Sektoren müssen psychologische Sicherheit vermitteln können. Laut dem jährlichen Gallup Engagement Index ist die emotionale Bindung von Mitarbeitenden entscheidend, um Fluktuation zu verhindern. Führungskräfte sind hier der Hebel: Sie müssen das „Loch im Fass“ – also die Abwanderung erfahrener Kräfte – durch wertschätzende Führung stoppen.

Die digitale Transformation als Führungsaufgabe im öffentlichen Sektor

Neben dem Personalmangel ist die Digitalisierung der zweite große Hebel der Veränderung. Während im privaten Sektor Effizienzsteigerungen oft im Vordergrund stehen, geht es im öffentlichen Dienst und in sozialen Einrichtungen um die Aufrechterhaltung der staatlichen und gesellschaftlichen Handlungsfähigkeit.

Dennoch hinkt der Sektor hinterher: Der Index der digitalen Verwaltung zeigt zwar Fortschritte, offenbart aber auch erhebliche Akzeptanzlücken bei den Bürgern und technologische Hürden in der Umsetzung.

Eine moderne Führungskraft muss hier als „Digital Translator“ fungieren. Es geht nicht darum, jede Code-Zeile zu verstehen, sondern die Chancen von Künstlicher Intelligenz (KI) und Automatisierung für die eigene Organisation strategisch zu bewerten.

Eine Analyse von McKinsey & Company zum Thema GenAI im öffentlichen Sektor legt nahe, dass generative KI das Potenzial hat, administrative Aufgaben massiv zu entlasten. Führungskräfte müssen den kulturellen Wandel moderieren, der mit dieser technologischen Disruption einhergeht. Sie müssen Ängste vor Jobverlust nehmen und stattdessen die Befreiung von repetitiven Aufgaben in den Fokus rücken.

Effizienzsprünge durch KI: Eine Chance gegen den Personalmangel

Der Einsatz von KI in der Verwaltung und im Gesundheitswesen ist kein Selbstzweck, sondern eine Notwendigkeit zur Sicherung der Daseinsvorsorge. Wenn bis 2035 rund 30% der Beschäftigten im öffentlichen Sektor in den Ruhestand gehen, kann dies nur durch Technologie kompensiert werden. Hier fordern wir im Executive Search Persönlichkeiten, die eine „Digital First“-Mentalität vorleben. Es geht um die Implementierung von Smart-Government-Lösungen und KI-gestützten Diagnosetools oder Logistiksystemen in Kliniken.

Studien wie der D21-Digital-Index belegen, dass die digitale Kompetenz der Führungsebene direkt mit der Innovationskraft der gesamten Organisation korreliert. Führungskräfte im öffentlichen Sektor müssen lernen, Daten als strategische Ressource zu begreifen.

Wir suchen im Auftrag unserer Kunden gezielt nach Profilen, die bereits nachweislich Change-Management-Prozesse im digitalen Kontext gesteuert haben. Wer heute eine Behörde oder ein Sozialunternehmen leitet, muss die Sprache der IT-Abteilung ebenso beherrschen wie die der Fachabteilungen.

Employer Branding: Der Kampf um die besten Köpfe im „War for Talent“

Die Gewinnung von Top-Talenten beginnt lange vor dem ersten Interview. In einem Markt, der durch einen massiven Bewerberüberhang geprägt war, reichte ein guter Ruf. Heute ist aktives Employer Branding für öffentliche Arbeitgeber und Wohlfahrtsverbände Pflicht. Zahlreiche Studien zeigen, dass Bewerbende heute eine schnelle Kommunikation, Transparenz und ein klares Werteversprechen erwarten.

Für den öffentlichen Sektor ist dies eine Herausforderung, da starre Tarifstrukturen oft wenig Spielraum bei der Vergütung lassen.

Doch hier liegt eine Chance: Die Sinnhaftigkeit der Arbeit (Purpose) ist im Sozial- und Gesundheitswesen sowie in der Verwaltung naturgemäß hoch. Führungskräfte müssen diese Sinnhaftigkeit kommunizierbar machen. Employer Branding im Jahr 2026 bedeutet, die „Employee Value Proposition“ (EVP) ehrlich und authentisch zu definieren. Als Personalberater unterstützen wir Kunden dabei, ihre Stärken als moderne, flexible Arbeitgeber herauszuarbeiten.

Warum Executive Search heute mehr als Beratung ist

Angesichts dieser komplexen Anforderungen hat sich die Rolle der Personalberatung fundamental gewandelt. In einem Markt, in dem Top-Kandidatinnen und Kandidaten oft mehrere Angebote gleichzeitig vorliegen haben, ist die Candidate Experience entscheidend. Laut einer Studie von Stepstone zur Candidate Journey brechen viele Talente den Bewerbungsprozess ab, wenn dieser zu langwierig oder intransparent ist.

Im Executive Search ist Diskretion und Schnelligkeit gefragt. Wir fungieren als Mediatoren zwischen den hohen Anforderungen der Aufsichtsräte oder politischen Entscheider und den Erwartungen der Kandidaten. Wir stellen fest, dass die besten Köpfe nicht dorthin gehen, wo nur das Budget stimmt, sondern dorthin, wo sie echten Gestaltungsspielraum und eine Unternehmenskultur vorfinden, die auf Vertrauen statt auf Kontrolle basiert.

Der „Culture Fit“ – also das Zusammenpassen von persönlicher Wertehaltung und Organisationskultur – ist heute die wichtigste Kennzahl für den langfristigen Erfolg einer Besetzung.

Die Rolle der Diversität in der modernen Führungskultur

Ein oft unterschätzter Faktor für die Resilienz einer Organisation ist Diversität auf der Führungsebene. Eine Studie von BCG belegt, dass diverse Führungsteams innovativer sind und bessere finanzielle Ergebnisse erzielen. Dies gilt analog für den öffentlichen Sektor: Eine Verwaltung, die die Vielfalt der Gesellschaft widerspiegelt, ist besser in der Lage, deren Bedürfnisse zu verstehen und zu bedienen.

Im Executive Search fördern wir aktiv die Ansprache von Kandidatinnen und Kandidaten mit unterschiedlichen Hintergründen. Genderneutrale Sprache und eine inklusive Unternehmenskultur sind keine „Nice-to-have“-Themen mehr, sondern essenzielle Bestandteile einer modernen Arbeitgebermarke.

Organisationen, die hier rückständig agieren, verlieren den Anschluss an die junge Generation von Führungskräften (Gen Z und Millennials), für die Diversity und Inclusion zu den Top-Prioritäten bei der Arbeitgeberwahl zählen.

Strategische Weichenstellungen für die Zukunft

Um Ihre Organisation zukunftssicher aufzustellen, sollten Sie bei der Besetzung von Führungspositionen folgende vier Aspekte priorisieren:

1. Transformationskompetenz: Suchen Sie Menschen, die nachweislich Veränderungen gestaltet haben, statt nur den Status Quo zu verwalten.
2. Technologische Empathie: Die Führungskraft muss KI-Tools verstehen und deren Einführung menschlich begleiten können.
3. Resiliente Selbstführung: Nur wer sich selbst in Krisen führen kann, kann auch Teams durch stürmische Zeiten leiten.
4. Mut zur neuen Kultur: Geben Sie Führungskräften den Rückhalt, eingefahrene Strukturen aufzubrechen und neue Arbeitsweisen (New Work) zu etablieren.

Fazit: Leadership als Fundament der unternehmerischen Stabilität

Die Herausforderungen der kommenden Jahre – vom demografischen Wandel bis zur technologischen Disruption – sind gewaltig, aber sie sind gestaltbar. Der Schlüssel liegt in der Qualität der Führung. Wenn wir heute die richtigen Weichen stellen und Führungskräfte finden, die sowohl menschlich resilient als auch technologisch versiert und werteorientiert sind, sichern wir nicht nur den Erfolg einzelner Organisationen.

Wir sichern die Stabilität unserer sozialen Infrastruktur und damit den gesellschaftlichen Zusammenhalt.

Executive Search im Jahr 2026 ist daher weit mehr als Personalbeschaffung. Es ist eine strategische Investition in die Handlungsfähigkeit von Unternehmen und Organisationen.

Warum Klinik-Expertise die Basis für eine erfolgreiche Besetzung von Schlüsselpositionen ist

🏥Experteninterview mit Dr. Sven Lorenz (Personalberater für das Gesundheitswesen)

Klassische Personalberatungen scheitern oft an mangelndem Branchenverständnis. Laut Dr. Lorenz ist ein Krankenhaus ein komplexes Ökosystem. 🧬 Nur wer die Dynamik zwischen Medizin, Pflege und Ökonomie (z. B. DRG-Fallpauschalen) versteht, gewinnt bei Top-Kandidaten an Glaubwürdigkeit. ✅ In einem leergefegten Markt reicht passives Warten auf Bewerbungen nicht aus. Der Erfolg von Dr. Lorenz liegt in der professionellen Direktansprache, die fachliche Expertise mit authentischer Vermittlung der Klinik-Rahmenbedingungen kombiniert. 🤝

So sichern Sie sich die besten Köpfe im Gesundheitssektor 🏆

Der Gesundheitssektor steht 2026 vor gewaltigen personellen Herausforderungen. ⚡ Besonders auf der Führungsebene und im spezialisierten ärztlichen Dienst ist der Wettbewerb extrem. Für eine erfolgreiche Besetzung von Top-Führungskräften braucht es eine Kombination aus fachlicher Expertise und einer professionellen Direktansprache. 🎯

Warum scheitern klassische Personalberatungen bei der Besetzung von Schlüsselpositionen im Krankenhaus?

Dr. Sven Lorenz: Das Hauptproblem ist mangelndes Tiefenverständnis. Viele Headhunter behandeln die Suche nach einem Chefarzt wie einen Manager-Job in der Konsumgüterindustrie. 🛒 ❌ Aber ein Krankenhaus ist ein hochkomplexes Ökosystem. Wenn ein Personalberater nicht versteht, was eine DRG-Fallpauschale für die Strategie bedeutet, verliert er sofort die Glaubwürdigkeit. 📉

Inwiefern profitieren Ihre Mandanten davon, dass Sie selbst als Krankenhausgeschäftsführer tätig waren?

Dr. Sven Lorenz: Das ist mein entscheidender Hebel. 💡 Ich saß jahrelang auf demselben Stuhl wie meine Mandanten. Ich kenne den Druck, wenn eine Abteilung wegen einer unbesetzten Stelle unrentabel wird. 🏥 Wir sprechen sofort über Lösungen, nicht über Grundlagen. 🚀

Welche Aufgaben in der Personalsuche übernehmen Sie persönlich?

Dr. Sven Lorenz: Das ist „Chefsache“. 💼 Bei mir gibt es kein „Backoffice-Delegieren“. Von der ersten Profilaufnahme bis zur Vertragsverhandlung führe ich jedes Gespräch selbst. Ein Chefarzt merkt sofort, ob er mit einem Recruiter spricht oder mit einem fachlichen Sparringspartner auf Augenhöhe. 🔥

Wie sichern Sie eine schnelle Reaktionszeit und Transparenz?

Dr. Sven Lorenz: „Time-to-Hire“ ist eine wirtschaftliche Notwendigkeit. ⏱️ Wir informieren unsere Kunden wöchentlich proaktiv. Jeden Freitag weiß mein Mandant genau: Wer wurde identifiziert und wie sieht die Pipeline aus? Es gibt keine „Black Box“. 📦 🔍

Wie erreichen Sie von Hamburg aus diese hochspezialisierte Zielgruppe?⚓

Dr. Sven Lorenz: Durch einen Dialog unter Insidern. 🗣️ Ein Top-Mediziner lässt sich nicht durch generische Nachrichten abwerben. Ich kann die Entwicklungschancen und die technische Ausstattung einer Klinik authentisch vermitteln. Ich bin Sparringspartner, kein reiner „Lebenslauf-Vermittler“. 📄 ➡️ 👨⚕️

Was unterscheidet DELTACON Hamburg von Mitbewerbern?

Dr. Sven Lorenz: Die Präzision. 🔎 Ich frage mich bei jedem Kandidaten: „Hätte ich diesen Menschen in meiner eigenen Klinik eingestellt?“ Wir liefern keine Masse, sondern Passgenauigkeit. 💎

Ihr Rat, wenn eine Schlüsselposition seit Monaten unbesetzt ist?

Hören Sie auf, auf die „perfekte Bewerbung“ zu warten. ⏳ Die besten Köpfe müssen gefunden und aktiv überzeugt werden. Wer hier spart, zahlt am Ende durch Erlösausfälle einen viel höheren Preis. 💸

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✅ Vorteile: Personalberatung mit Klinik-Expertise

• Echte Insider-Perspektive: Versteht DRG-Systeme aus der Praxis. 📑
• Glaubwürdigkeit: Agiert als Sparringspartner für Chefärzte. 🤝
• Chefsache-Prinzip: Keine Delegation an Junioren. 👑
• Hohe Transparenz: Wöchentliches Reporting (Freitags-Update). 📅
• Wirtschaftlicher Fokus: Minimiert teure Erlösausfälle. 💰

⚠️ Nachteile: Beratung OHNE Klinik-Expertise

• Fehlbesetzungs-Risiko: Erkennt mangelndes Tiefenverständnis nicht. ⚠️
• Imageverlust: „Junior-Recruiter“ wirken unprofessionell auf Experten. 📉
• Hoher Zeitaufwand: Kunde muss dem Berater die Welt erklären. 🗣️❓
• Informationsdefizit: Der Prozess bleibt eine „Black Box“. 🌑
• Erlösausfälle: Langsame Prozesse kosten echtes Geld. 💶💨

Abschließend lässt sich sagen: Der Fachkräftemangel ist im Kliniksektor zwar Realität, aber kein Schicksal. Mit der richtigen Strategie, absoluter Diskretion und einem Netzwerk, das auf Augenhöhe kommuniziert, lassen sich auch heute noch Schlüsselpositionen nachhaltig besetzen. Es geht darum, nicht nur Stellen zu füllen, sondern die Weichen für eine erfolgreiche medizinische und wirtschaftliche Zukunft zu stellen.

So werden Sie von Top-Personalberatungen gefunden!

In der Welt des Executive Search – insbesondere in hochkomplexen Sektoren wie dem Gesundheitswesen, dem Sozialwesen und dem Öffentlichen Sektor – gelten andere Spielregeln als auf dem allgemeinen Arbeitsmarkt. Wer hier eine Geschäftsführung oder eine Top-Führungsposition besetzen will, verlässt sich selten auf das Prinzip Hoffnung einer Standard-Anzeige.

Als Partner und Managing Director von DELTACON Executive Search und Geschäftsführer der DELTACON Hamburg GmbH weiß ich: Die besten Köpfe suchen meist nicht aktiv – sie werden gefunden. Doch wie stellen Sie sicher, dass Sie auf dem Radar derjenigen landen, die über die spannendsten Mandate der Branche entscheiden?

Warum wir Sie suchen (und was wir eigentlich tun)

Klienten wenden sich an uns, wenn die eigene Suche an Grenzen stößt oder wenn eine langjährige Branchenexpertise als Geschäftsführer sowie eine spezifische Persönlichkeitsstruktur gefragt sind. Wir agieren als Detektive und Psychologen zugleich. Unsere Arbeit beginnt dort, wo Lebensläufe aufhören. Durch methodisches Profiling und intensive Assessment Center stellen wir sicher, dass eine Kandidatin oder ein Kandidat nicht nur fachlich glänzt, sondern die kulturelle DNA der Organisation versteht und transformieren kann.

Damit wir Sie in diesen exklusiven Kreis aufnehmen können, müssen Sie digital „anschlussfähig“ sein. Hier ist mein Deep-Dive für Ihren professionellen Auftritt:

Das digitale Schaufenster: Ihre Sichtbarkeit auf LinkedIn & Co.

1. Das visuelle Statement: Professionalität schlägt Sympathie-Versuche

Es gibt keine zweite Chance für den ersten Eindruck. Ein Profilbild ist kein privater Schnappschuss.

• Das absolute No-Go: Keine Spiegel-Selfies, keine Bilder in Freizeitkleidung, keine ausgeschnittenen Hochzeitsfotos. Wer eine Millionenverantwortung in einer Klinik, einem Sozialverband oder einem öffentlichen Unternehmen anstrebt, muss Souveränität ausstrahlen.
• Das Investment: Ein professioneller Business-Fotograf ist Pflicht. Licht, Hintergrund und Kleidung müssen Ihre Zielposition widerspiegeln. Ein hochwertiges Foto vermittelt Zuverlässigkeit und Respekt vor der angestrebten Position.

2. Die „Spitze Expertise“: Werden Sie zum Keyword-Magneten

Wir suchen nicht nach „flexiblen Managern“, sondern nach Experten. Wenn Sie langjährige Erfahrung in der Leitung komplexer sozialer Einrichtungen oder Kliniken haben, muss dies sofort ins Auge springen.

• Präzision: Nutzen Sie Begriffe wie „Krankenhausmanagement“, „SGB-Expertise“, „Sanierung & Restrukturierung“ oder „Management im Öffentlichen Sektor“.
• Erfolge statt Aufgaben: Listen Sie nicht auf, was Sie getan haben, sondern was Sie erreicht haben. Statt: „Leitung des Dezernats.“ Besser: „Digitalisierung der Verwaltungsprozesse für 100.000 Bürger; Reduktion der Durchlaufzeiten um 15 %.“

3. Das Profiling-Mindset: Zeigen Sie Profil, ohne anzugeben

Es ist ein schmaler Grat zwischen gesundem Selbstbewusstsein und arroganter Selbstdarstellung.

• Faktische Substanz: Top-Personalberater reagieren allergisch auf „Buzzword-Bingo“. Untermauern Sie Ihre „visionäre Führung“ mit Beispielen aus Ihrer Zeit als Führungskraft.
• Publikationen und Engagement: Teilen Sie relevante Branchen-Updates oder kommentieren Sie aktuelle Entwicklungen im Gesundheitswesen auf LinkedIn News. Das signalisiert uns, dass Sie intellektuell am Puls der Zeit sind.

Was Kunden von diesem Prozess haben: Sicherheit in einer volatilen Branche

Für Unternehmen, Kliniken und öffentliche Träger ist die Besetzung einer Schlüsselposition kein reiner Rekrutierungsvorgang – es ist eine strategische Versicherung gegen Fehlbesetzungen. In Sektoren, die unter ständiger Beobachtung der Öffentlichkeit und Politik stehen, kann eine falsche Wahl weitreichende Konsequenzen haben: von wirtschaftlicher Schieflage bis hin zum massiven Reputationsverlust.

Wir bei DELTACON Hamburg wissen: Eine Führungskraft im Gesundheits- oder Sozialwesen muss ein „Multitalent der Moderation“ sein. Es reicht nicht mehr aus, nur exzellent betriebswirtschaftlich zu steuern. Die moderne Spitzenkraft muss die Sprache des Pflegerates ebenso beherrschen wie die des Finanzministeriums oder der Presse.

Der Mehrwert unseres spezialisierten Prozesses:

• Risikominimierung durch Diagnostik: Unser fundierter Assessment-Ansatz blickt hinter die Fassade. Wir prüfen die Belastbarkeit und die ethische Integrität der Kandidatinnen und Kandidaten unter Realbedingungen. Das schützt den Kunden vor dem teuren Risiko des Scheiterns und den Kandidaten vor einer Position, die nicht zu seinem Naturell passt.
• Objektivität in politischen Strukturen: Besonders im öffentlichen Sektor und bei kirchlichen oder wohlfahrtspflegerischen Trägern wirken oft komplexe Gremienstrukturen. Als externe Berater bringen wir die nötige Neutralität und Objektivität in den Auswahlprozess ein, um die bestmögliche Entscheidung auf Basis von Fakten und Kompetenzprofilen zu treffen.
• Zugang zur „Elite der Nicht-Suchenden“: Die am besten geeigneten Persönlichkeiten befinden sich oft in ungekündigten Positionen und reagieren nicht auf Anzeigen. Durch unser gewachsenes Netzwerk und die diskrete Direktansprache öffnen wir Türen zu Kandidaten, die für klassische HR-Abteilungen unsichtbar bleiben.
• Passgenauigkeit statt Kompromiss: Während die eigene Suche oft bei „dem kleinsten gemeinsamen Nenner“ endet, finden wir durch unser Profiling die Persönlichkeit, die exakt die kulturelle Lücke in Ihrem Vorstand oder Ihrer Geschäftsführung schließt.

Kurz gesagt: Wir verkaufen keine Lebensläufe. Wir liefern Entscheidungssicherheit für die Zukunft Ihrer Organisation.

Fazit: Exzellenz findet Exzellenz

Die Besetzung von Spitzenpositionen im Gesundheits- und Sozialwesen duldet kein Mittelmaß. Wer hier Verantwortung trägt, weiß: Die Qualität einer Organisation steht und fällt mit der Integrität und Kompetenz ihrer Führung.

„Gefunden werden“ ist daher kein glücklicher Zufall, sondern das Resultat einer präzisen Positionierung. Wenn Ihre digitale Präsenz und Ihre reale Expertise eine Einheit bilden, entsteht jene Sichtbarkeit, die den Weg für die wirklich bedeutenden Karriereschritte ebnet.

Bei DELTACON Executive Search haben wir den Anspruch, diesen Weg nicht nur zu begleiten, sondern zu perfektionieren. Unsere tiefe Branchenkenntnis kombiniert mit einer Diagnostik, die weit über das Übliche hinausgeht, macht uns zum ersten Ansprechpartner, wenn es um das Matching von Top-Persönlichkeiten und anspruchsvollsten Mandaten geht. Es ist kein Geheimnis, warum wir als eine der führenden Adressen im Executive Search gelten: Wir verstehen nicht nur die Zahlen, sondern die Menschen und die komplexen Systematiken dahinter.

Lassen Sie uns ins Gespräch kommen. Besuchen Sie uns auf der DELTACON Executive Search Website oder kontaktieren Sie mich direkt für einen vertraulichen Austausch.

Ihr Personalberater in Hamburg für die Branchen Gesundheitswesen, Sozialwesen und Öffentlicher Sektor

Dr. Sven Lorenz

Warum wir aufhören müssen, nach „passenden“ Führungskräften zu suchen und warum der Berater selbst im Feuer gestanden haben müssen

Der Markt für Top-Talente hat sich radikal gedreht. Wer heute noch mit den Methoden von 2020 nach C-Level-Besetzungen sucht, findet nicht die Besten – er findet nur die, die am lautesten „hier“ rufen. Echter Executive Search im Jahr 2026 ist kein einfaches Recruiting mehr. Es ist strategische Risikovorsorge.

Um die Debatte anzustoßen, habe ich die aktuelle Lage in 5 provokante Thesen gegossen, die den Status Quo herausfordern:

1️⃣ Die „Lebenslauf-Lüge“: Erfahrung wird überbewertet.

Die These: Im Jahr 2026 ist der Track-Record einer Führungskraft fast irrelevant. In einer Welt der permanenten Disruption ist die Vergangenheit ein schlechter Ratgeber.

Der Denkanstoß: Wir müssen aufhören, nach Erfahrung zu suchen, und anfangen, nach Lern-Geschwindigkeit (Adaptivitäts-Quotient) zu casten. Wer heute eine Krise perfekt managt, scheitert morgen vielleicht an der nächsten Innovation, weil er zu sehr an alten Erfolgsmustern klebt.

2️⃣ Die Branchen-Insider-Pflicht: Berater brauchen eigene CEO-Erfahrung.

Die These: Ein Personalberater ohne eigene, operative Geschäftsführer- oder Vorstandserfahrung in der gesuchten Branche kann auf C-Level-Ebene nicht auf Augenhöhe agieren.

Der Denkanstoß: Nur wer selbst die P&L-Verantwortung getragen hat, versteht die Nuancen, den Druck und die tatsächlichen Herausforderungen der Zielposition. Alles andere ist Theorie. Authentizität beim Erstkontakt mit Top-Kandidaten ist nicht verhandelbar.

3️⃣ Die besten Köpfe sind „unsichtbar“ – und das ist gut so.

Die These: Wer aktiv auf Jobplattformen oder in Business-Netzwerken als „suchend“ markiert ist, ist für die wirklich kritischen Schlüsselpositionen meist bereits disqualifiziert.

Der Denkanstoß: Die Top-Performer von 2026 sind so tief in ihre Missionen eingebunden, dass sie keine Zeit für Selbstvermarktung haben. Executive Search ist heute digitale Detektivarbeit kombiniert mit psychologischem Feingefühl, um die „Unbesetzbaren“ zu erreichen.

4️⃣ Algorithmen finden Daten, aber keine Visionen.

Die These: KI im Recruiting ist ein exzellenter Filter, aber ein miserabler Entscheider.

Der Denkanstoß: Wir lassen uns blenden von Matching-Scores. Doch die Entscheidung für eine Führungskraft ist zu 100 % emotional und intuitiv. Wer das persönliche, diskrete Gespräch durch KI-Assessments ersetzen will, verliert die menschliche Bindung, die für ein C-Level-Commitment zwingend notwendig ist.

5️⃣ Das Transparenz-Diktat: Wöchentliche Partner-Betreuung ist Pflicht.

Die These: Kunden akzeptieren keine Blackbox mehr. Sie erwarten wöchentliche, proaktive Updates und die garantierte persönliche Erreichbarkeit des verantwortlichen Partners.

Der Denkanstoß: Einmal im Monat eine standardisierte E-Mail vom Research-Team reicht nicht mehr. Vertrauen in den Prozess entsteht durch maximale Transparenz und das Commitment des Senior-Beraters, der jederzeit als Sparringspartner zur Verfügung steht.

Künstliche Intelligenz: Die Zukunft der Arbeit aktiv gestalten

Künstliche Intelligenz ist kein furchteinflößendes Zukunftsprojekt mehr, sondern eine längst im Arbeitsalltag angekommene Ressource. Sie verändert, ergänzt und beschleunigt Arbeitsprozesse – von der Datenanalyse über Kundenservice bis hin zur Entscheidungsunterstützung. Wer KI versteht und sinnvoll einsetzt, stärkt seine Wirksamkeit, Kreativität und Produktivität. Wer sich ihr verweigert, riskiert, den Anschluss zu verlieren. Das Gute: Die Chancen überwiegen – vorausgesetzt, man investiert in Lernbereitschaft, Praxis und ethische Reflexion.

Chancen für interessierte und lernwillige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

• Effizienzsteigerung und Fokus auf Wertschöpfung: KI übernimmt Routineaufgaben, analysiert Muster in großen Datensätzen und liefert klare Handlungsempfehlungen. Das schafft Freiraum für strategische, kreative oder zwischenmenschliche Tätigkeiten.
• Schnellere Lernkurve durch KI-gestützte Tools: Personalisierte Lernpfade, adaptive Lernplattformen und intelligente Tutoren helfen dabei, neue Fähigkeiten schneller zu erwerben – vom Programmieren bis hin zu datengetriebenem Denken.
• Besseres Entscheidungsmanagement: KI-gestützte Analysen liefern objektivere Insights, reduzieren menschliche Verzerrungen und unterstützen fundierte Entscheidungen.
• Innovation durch Zusammenarbeit: Menschliche Intuition kombiniert mit KI-gestützten Erkenntnissen führt zu neuen Produkten, Services und inovativen Geschäftsmodellen.
• Karrierepfade mit KI-Kompetenzen: Data Literacy, Prompt Engineering, KI-Ethik, Supervising AI-gestützter Prozesse – all das wird zu zukünftig zu gefragten Kompetenzen. Wer KI-Anwendungen versteht, eröffnet sich breitere Möglichkeiten in verschiedensten Branchen.

Risiken und zu berücksichtigende Herausforderungen

• Arbeitsplatzverlagerung: Automatisierung kann Türen öffnen, aber auch Tätigkeiten verdrängen. Wichtig ist eine frühzeitige Umschulung und Transfer in höherwertige Aufgaben.
• Fehlende Kompetenzen in KI-Ethik und Governance: Verantwortungsvolle Nutzung erfordert Verständnis von Datenschutz, Transparenz und Compliance.
• Abhängigkeit von Tools: Übermäßige Abhängigkeit kann kritisch werden; es braucht eine menschliche Prüfung, Kontextualisierung und Qualitätskontrollen.
• Sicherheits- und Datenschutzrisiken: Umgang mit sensiblen Daten, Cloud- und API-Schnittstellen erfordert besondere Sicherheitsmaßnahmen.
• Ungleiche Chancen: Unternehmen sollten gezielte Weiterbildungsprogramme anbieten, um Chancengerechtigkeit sicherzustellen.

Schlussgedanke: „Growth Mindset“ bedeutet lebenslanges Lernen

Eine zukunftsfähige Karriere hängt entscheidend davon ab, wie gut man KI als Nutzer anwenden kann und entsprechend promptet. Mit einer offener Haltung gegenüber Lernen und Bereitschaft zur Anpassung – erhöhen sich eigene Chancen am Arbeitsmarkt deutlich. KI ist ein Werkzeug, kein Ersatz für menschliche Kreativität, Empathie und strategische Orientierung. Wer KI verantwortungsvoll nutzt und kontinuierlich weiterlernt, öffnet sich neue Möglichkeiten und Karrierewege.

#Künstliche #Intelligenz #als #Chance #verstehen

Tips for professional preparation for a job interview

Here are some simple and clear tips for an interview to get your next job.

1. Research the Company

• Tip: Before your interview, take the time to research the company. Understand its mission, values, and recent achievements.
• Why it’s important: This shows you’re genuinely interested in the company, not just the job. It also helps you tailor your answers to match their culture.

2. Prepare for Common Questions

• Tip: Be ready to answer typical interview questions like „Tell me about yourself,“ „What are your strengths and weaknesses?“, or „Why should we hire you?“
• Why it’s important: Preparation boosts your confidence and helps you communicate your qualifications clearly.

3. Highlight Relevant Skills

• Tip: Focus on the skills and experiences that are most relevant to the job. Use specific examples from your past work to show how you’ve applied those skills.
• Why it’s important: It makes it easier for the interviewer to see how you fit the role and adds credibility to your answers.

4. Ask Questions

• Tip: At the end of the interview, ask thoughtful questions about the company’s culture, the team, or the challenges the role entails.
• Why it’s important: Asking questions shows you’re engaged and interested, plus it gives you a chance to determine if the company is a good fit for you.

5. Show Confidence, Not Arrogance

• Tip: Speak clearly, make eye contact, and avoid negative body language. A confident attitude makes a strong impression.
• Why it’s important: Confidence helps you present yourself as capable, but balance is key – don’t come across as overconfident or arrogant.

6. Dress Appropriately

• Tip: Dress in a way that reflects the company’s culture. If in doubt, it’s better to overdress slightly than to underdress.
• Why it’s important: First impressions matter. Your appearance can influence how professional you are perceived to be.

7. Be Punctual

• Tip: Always arrive on time. If it’s a virtual interview, test your technology beforehand.
• Why it’s important: Being punctual shows respect for the interviewer’s time and highlights your professionalism.

8. Stay Positive

• Tip: Stay positive, even if the interviewer asks about past challenges or failures. Focus on how you overcame difficulties and what you learned from the experience.
• Why it’s important: A positive attitude shows resilience and the ability to grow from setbacks.

9. Follow Up

• Tip: After the interview, send a thank-you email to express appreciation for the opportunity and reiterate your interest in the position.
• Why it’s important: A follow-up email sets you apart from other candidates and keeps you top of mind.

I wish all the best and good luck for your next job!

Was bringt Betriebliches Gesundheitsmanagement für Unternehmen?

Interview Businesstalk AM KU´DAMM mit Dr. Sven Lorenz

Im heutigen Interview haben wir Dr. Sven Lorenz zu Gast. Er hat eine Promotion in Business Administration, einen Master of Business Administration mit dem Schwerpunkt Healthcare/Gesundheitsmanagement und ist diplomierter Sportwissenschaftler für die Bereiche Breiten- und Leistungssport. Herr Lorenz hat Zertifizierungen unter anderem als Aufsichtsrat und als ESG-Officer. Bevor er im September 2022 seine Tätigkeit als Geschäftsführer des Studierendenwerk Hamburg aufnahm, war er bis August 2022 mehr als 10 Jahre geschäftsführender Vorstand des Deutschen Roten Kreuzes Neumünster und Geschäftsführer der vier Tochtergesellschaften.

Warum ist ein aktives Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) Ihrer Meinung nach entscheidend für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens?

Mitarbeitende sind das wichtigste Kapital eines Unternehmens, weil sich Leistungsfähigkeit, Motivation, Innovation, Zufriedenheit, Gesundheit und Produktivität gegenseitig beeinflussen. Das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) leistet einen wichtigen Beitrag, um gesunde Arbeitsbedingungen zu schaffen, die Mitarbeitenden an der Gestaltung der Arbeitsbedingungen zu beteiligen und so Erkrankungen vorzubeugen. Dies fördert nicht nur die Gesundheit, sondern auch die Zufriedenheit und Identifikation mit dem Unternehmen. Mitarbeitende erfahren zudem Entlastung durch das BGM, wenn die Vereinbarkeit von Beruf und Familie gefördert oder Unterstützung bei privaten Belangen angeboten wird, z. B. mit individuellen Vereinbarungen bei Arbeitszeitmodellen oder einem EAP-Angebot für Mitarbeitende und Angehörige.

Gesunde und motivierte Mitarbeitende sind bedeutende Faktoren für den Erfolg eines Unternehmens. „Aktiv“ bedeutet dabei, dass die Teammitglieder des BGM ein Gespür dafür entwickeln, welche Rahmenbedingungen angepasst werden müssen und welche Maßnahmen daraus resultieren sollten. Im Rahmen eines fortlaufenden BGM-Prozesses beschäftigen sich alle Beteiligten mit neuen Impulsen und Verbesserungen innerhalb des Unternehmens.

Wie beeinflussen der demografische Wandel und die zunehmende Digitalisierung die Notwendigkeit eines umfassenden BGM in Unternehmen?

Zukünftige Herausforderungen ergeben sich aus dem demografischen Wandel, zunehmender Digitalisierung und technologischem Fortschritt. Sinkende Geburtenraten bei gleichzeitig steigender Lebenserwartung führen dazu, dass sich die Altersstruktur in Deutschland mittel- bis langfristig verändern wird. Unternehmen werden in Zukunft vermehrt tendenziell ältere Beschäftigte zur Verfügung stehen.

Ein aktives BGM bietet die Chance, möglichst viele Beschäftigte bis zum Eintritt in die Rente gesund und arbeitsfähig zu halten, z. B. auch mit einer alters- und alternsgerechten Arbeitsplatzgestaltung und weiteren Rahmenbedingungen wie Führungsverhalten und sozialem Miteinander, die einen wichtigen Beitrag leisten, um gesund und leistungsfähig zu bleiben.

Aus der Digitalisierung entstehen teilweise komplexe Arbeitsvorgänge, Mitarbeitende haben Veränderungsprozesse zu meistern und eine Anpassungsleitung zu erbringen. Das BGM leistet einen Beitrag, um gesunde Arbeitsbedingungen zu schaffen, Überforderung/Arbeitsverdichtung sichtbar zu machen und mit geeigneten Maßnahmen Belastungen zu reduzieren.

Können Sie die drei Säulen des BGM – Arbeitsschutz, Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) und Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) – näher erläutern und deren jeweilige Bedeutung für die Gesundheit der Mitarbeiter beschreiben?

Arbeitsschutz:

Arbeitsschutz ist verpflichtend für Arbeitgeber und Beschäftigte und zielt auf die Vermeidung von Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten. Die wesentliche Rechtsgrundlage bildet das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG). Es formuliert vor allem allgemeine Schutzziele. Demnach ist zum Beispiel die „Arbeit so zu gestalten (…), dass eine Gefährdung für Leben und Gesundheit möglichst vermieden und die verbleibende Gefährdung möglichst gering gehalten wird“.

Unternehmen stellen den notwendigen Arbeitsschutz in der Regel durch einen dauerhaften Arbeitssicherheitsausschuss (ASA) sicher. Dieser ASA trifft sich regelmäßig und setzt sich aus einem Arbeitgebervertreter, dem Betriebsarzt, der Fachkraft für Arbeitssicherheit, einer Vertretung des Betriebs- oder Personalrates, den jeweiligen Sicherheitsbeauftragten und weiteren Fachkundigen zusammen. Es werden Themen der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes (z. B. Analysen, Unfallgeschehen) besprochen. Zudem werden betriebliche Maßnahmen diskutiert und Entscheidungen zur Vermeidung von Gesundheitsgefahren getroffen.

Bei der Umsetzung des betrieblichen Arbeitsschutzes ist die sogenannte Gefährdungsbeurteilung eines der wichtigsten Instrumente. Hierfür ermitteln Fachkräfte bestenfalls im Austausch mit den Mitarbeitenden als Experten für ihre Arbeitssituation die gesundheitlichen Risiken und arbeitsbedingten Belastungen und machen Vorschläge für geeignete Schutzmaßnahmen. Berücksichtigt werden technische und bauliche Gefährdungen sowie psychische Gefährdungen, die sich aus dem Arbeitsinhalt, der Arbeitsorganisation, den sozialen Beziehungen sowie der Arbeitsmittel und –umgebung ergeben.

Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM):

Das betriebliche Eingliederungsmanagement unterstützt Mitarbeitende beim Wiedereinstieg nach längeren Erkrankungen und/oder bei gesundheitlichen Herausforderungen am Arbeitsplatz. Es bietet die Chance, mit enger Mitarbeiterbeteiligung Kompetenzen zu bündeln, um bestmögliche, individuelle Lösungen zu finden und so das Unternehmen als Ganzes zu stärken.

Beschäftigten, die innerhalb von 12 Monaten am Stück oder wiederholt länger als 6 Wochen arbeitsunfähig erkrankt waren, muss ein BEM-Gespräch angeboten werden. BEM-Verfahren sind für Arbeitgeber verpflichtend. Ziel des BEM ist es, Erkrankte in Abstimmung und idealerweise mit ärztlicher Begleitung in kleinen Schritten wieder ins Arbeitsleben einzubinden. Beschäftigte können eine Teilnahme ablehnen.

Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF):

Die BGF umfasst konkrete Maßnahmen und Angebote, die Beschäftigte zur Stärkung der geistigen und körperlichen Gesundheit nutzen. Diese sind für Arbeitgeber und Beschäftigte freiwillig. Viele betriebliche Maßnahmen werden von gesetzlichen Krankenkassen finanziell unterstützt. Darunter fallen Angebote aus den Bereichen Bewegung, Ernährung, Stressbewältigung, Entspannung und Suchtprävention. Auch Unfallversicherungsträger fördern Maßnahmen in Betrieben und Unternehmen. Der Arbeitgeber darf darüber hinaus eigene Angebote unterbreiten, die gleichzeitig die Arbeitgeberattraktivität steigern können. Maximal 600 € pro Mitarbeitenden und Jahr für Maßnahmen der Primärprävention können steuerlich abgesetzt werden.

Bestandteil der BGF ist z. B. die Sensibilisierung der Mitarbeitenden für Gesundheitsthemen, Unterstützung bei der Änderung hin zu gesundheitsförderndem Verhalten und Erhöhung von individueller Gesundheitskompetenz durch zielgruppengerechte Kommunikation und Ansprache. Maßnahmen müssen bedarfsgerecht geplant und kompetent begleitet und ausgewertet werden. Wenn dies der Fall ist, kann BGF einen wichtigen Beitrag zur Gesunderhaltung und Ausbildung von Gesundheitskompetenz seiner Beschäftigten leisten – nicht zuletzt stärkt es über gemeinsame Aktivitäten und Aktionen das Gemeinschaftsgefühl und die Identifikation mit dem Unternehmen.

Welche konkreten Maßnahmen und Angebote zählen zur Betrieblichen Gesundheitsförderung, und wie tragen diese zur Steigerung der geistigen und körperlichen Gesundheit der Beschäftigten bei?

Die betriebliche Gesundheitsförderung umfasst Maßnahmen, die auf das Verhalten von Menschen ausgerichtet sind (Verhaltensprävention) und Maßnahmen, die die Arbeitsbedingungen und die Unternehmenskultur betreffen (Verhältnisprävention).

Im Bereich Verhaltensprävention bieten wir im Studierendenwerk unterschiedliche Angebote in den Bereichen Bewegung, Ernährung, Entspannung und Suchtprävention an. Angebote der letzten Jahre waren z. B. Workshops zu Rückengesundheit oder Stressbewältigung, ein Yoga Kurs, ein Stimmtraining für Mitarbeitende in beratenden Positionen, mehrere Workshops zur Augengesundheit und Sehtrainings für Mitarbeitende am Bildschirmarbeitsplatz, bewegte Pausen online und vor Ort in den Betrieben, Vortrag für alle Führungskräfte zum Thema Suchterkrankungen, eine jährliche Gesundheits-Team-Challenge, um einen Monat mit Kollegen ein bestimmtes Gesundheitsverhalten umzusetzen (z. B. zuckerfrei essen, dreimal wöchentlich Sport, Schritte zählen, 15 Minuten tägliche Meditationspraxis).

Die Maßnahmen, die aus der Gefährdungsbeurteilung entwickelt werden, betreffen eher die Ebene der Verhältnisprävention (z. B. Anpassung von Öffnungs- und Sprechzeiten, um ruhige Phasen des Abarbeitens zu gewährleisten, Änderung der Meeting Gestaltung, Anschaffung von technischen Arbeitshilfen). Außerdem tragen so verschiedene Maßnahmen wie z. B. Betriebssportgruppen, kostenfreie Grippeschutzimpfungen, eine externe Sozialberatung, aber auch Leitlinien, eine systematische Führungskräfteentwicklung und Maßnahmen zur Führung auf Augenhöhe zu einer gesundheitsförderlichen Unternehmenskultur bei.

Inwieweit können Unternehmen durch die Implementierung eines aktiven BGM finanziell profitieren, und welche Rolle spielen hier gesetzliche Krankenkassen sowie Unfallversicherungsträger und die Deutsche Rentenversicherung?

BGM soll die Gesundheit der Mitarbeitenden unterstützen und bewahren und kann den Krankenstand dauerhaft reduzieren. Dadurch findet weniger Arbeitsverdichtung sowie auch ein geringerer Einsatz von Leiharbeit statt. Beides spart dem Unternehmen Geld.

Die Krankenkassen fördern Präventionskurse nach §20 SGB V, sofern die Beschäftigten mindestens an 80% der Termine des Gesundheitskurses teilnehmen. Diese Kurse umfassen unter anderem die Bereiche Bewegung, Ernährung, Stressbewältigung, Entspannung und Suchtprävention.

Unfallversicherungen bieten Know-how und umfassende Beratungen und Begleitbroschüren an. Die Deutsche Rentenversicherung unterstützt bei der Vorbeugung von Erkrankungen. Nähere Informationen siehe: Erkrankungen vorbeugen mit Prävention | Deutsche Rentenversicherung.

Zudem können Unternehmen einen Zuschuss für Arbeitserleichterungen im Betrieb beantragen. Unternehmen, die bisher kein strukturiertes BGM aufgebaut haben, können durch die gesetzlichen Krankenkassen unterstützt werden. Die BGF-Koordinierungsstelle, ein Gemeinschaftsangebot der gesetzlichen Krankenkassen, unterstützt und begleitet Unternehmen mit kostenloser Erstberatung beim Aufbau einer Betrieblichen Gesundheitsförderung, kurz BGF: BGF-Koordinierungsstelle.

Bei der individuellen Gesundheitsberatung, z. B. auch über das BEM, findet Information zu Unterstützungsmöglichkeiten durch die sozialen Sicherungssysteme und Hilfestellung bei deren Inanspruchnahme statt. Kranken-, Renten- und Unfallversicherungen bieten z. B. ein breites Spektrum an beruflichen und medizinischen Rehabilitationsleistungen an. Diese können durch die/den Mitarbeitende/n und/oder den Arbeitgeber beantragt werden und einen wichtigen Beitrag zur Bereitstellung von leistungsgerechten Arbeitsplätzen und damit Gesunderhaltung der Mitarbeitenden leisten. Auch die Arbeitsagentur oder Stellen wie das Integrationsamt sind wichtige Partner und Unterstützer. Ein aktives BGM bietet an dieser Stelle ein breites Netzwerk und Hintergrundwissen zu Fördermöglichkeiten und Ansprechpartnern.

Welche Empfehlungen würden Sie Unternehmen geben, um BGM effektiv in ihren Betrieb zu integrieren und sicherzustellen, dass die Maßnahmen regelmäßig überprüft und an veränderte Rahmenbedingungen angepasst werden?

Für eine effektive Integration des BGM in das Unternehmen sollten Arbeitgeber und Geschäftsführungen das BGM als Chance begreifen und finanzielle Mittel sowie personelle Kapazitäten im Unternehmen zur Verfügung stellen.

Leitende Angestellte nehmen an internen und externen BGM-Terminen (ASA, BGF etc.) aktiv teil. Geschäftsführung und Leitende Angestellte positionieren sich als Vorbild in Sachen BGM und leben die Werte vor. Ab 200 Beschäftigten wird das Thema BGM federführend im Unternehmen geplant und koordiniert, idealerweise im Rahmen einer eigens dafür befähigten und beauftragten Ansprechperson. Bei kleineren Unternehmen wird auf eine externe Beratung und Begleitung zurückgegriffen.

Es kommt auf die Verortung des Themas im Unternehmen an: Neben der Entscheidung des Geschäftsführers für ein aktives BGM ist ein Steuerkreis wichtig, der das BGM strategisch weiterentwickelt und einen Überblick über alle gesundheitsförderlichen Maßnahmen im Unternehmen hat. Dabei ist eine abteilungsübergreifende und partizipative Herangehensweise von Bedeutung. In engem Austausch mit den anderen internen Gremien werden so relevante Gesundheitsthemen identifiziert und Strategien entwickelt. Ideen und Bedarfe der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden regelmäßig ermittelt und spiegeln sich in den BGM-/BGF-Angeboten wider, sodass die Partizipation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sichergestellt wird. Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit der unterschiedlichen Akteure und der Interessenvertretung der Mitarbeitenden ist ein weiterer Erfolgsfaktor für ein effektives BGM.

Alle Projekte und Angebote werden auf ihre Akzeptanz und Wirksamkeit hin überprüft. Dies ist nur möglich, wenn personelle Ressourcen bereitgestellt werden, damit diese Aufgaben kontinuierlich umgesetzt und reflektiert werden.

Wir legen zudem Wert auf eine regelmäßige Kommunikation und gute Erreichbarkeit der jeweiligen Ansprechpartner, um die Maßnahmen und Angebote sichtbar zu machen und diese bei Bedarf in Anspruch nehmen zu können. Informiert wird z. B. im Intranet, mit Aushängen, einem BGM-Newsletter, der dreimal im Jahr erscheint, sowie per Flyer, Mail und auch in Präsenz vor Ort (z. B. in Dienstbesprechungen).

Vielen Dank für das Interview.

Wofür braucht es ein aktives Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) in Unternehmen?

Gesunde und motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind bedeutende Faktoren für den Erfolg eines Unternehmens. Zukünftige Herausforderungen ergeben sich aus dem demografischen Wandel, zunehmender Digitalisierung und technologischem Fortschritt. Sinkende Geburtenraten bei gleichzeitig steigender Lebenserwartung führen dazu, dass sich die Altersstruktur in Deutschland mittel- bis langfristig entscheidend verändern wird. Unternehmen werden in Zukunft vermehrt tendenziell ältere Beschäftigte zur Verfügung stehen. Ein aktives Betriebliches Gesundheitsmanagement bietet die Chance, möglichst viele Beschäftigte bis zum Eintritt in die Rente gesund und arbeitsfähig zu erhalten.

Betriebliches Gesundheitsmanagement umfasst die drei Säulen Arbeitsschutz, Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) und Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF).

Arbeitsschutz ist verpflichtend für Arbeitgeber und Beschäftigte und zielt auf die Vermeidung von Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten. Unternehmen stellen den notwendigen Arbeitsschutz in der Regel durch einen dauerhaften Arbeitsausschuss (ASA) sicher. Dieser ASA trifft sich einmal im Quartal und setzt sich aus einem Arbeitgebervertreter, der Betriebsärztin, der Fachkraft für Arbeitssicherheit, einer Vertretung des Betriebs- oder Personalrates, den jeweiligen Sicherheitsbeauftragten und weiteren Fachkundigen zusammen. Es werden Themen der Arbeitssicherheit und es Gesundheitsschutzes (z. B. Analysen, Unfallgeschehen) besprochen. Es werden betriebliche Maßnahmen diskutiert und Entscheidungen zur Vermeidung von Gesundheitsgefahren getroffen.

Das Betriebliche Eingliederungsmanagement soll Arbeitsplätze erhalten. Beschäftigten, die innerhalb von 12 Monaten am Stück oder wiederholt länger als 6 Wochen arbeitsunfähig erkrankt waren, muss ein BEM-Gespräch angeboten werden. BEM-Verfahren sind für Arbeitgeber verpflichtend. Ziel des BEM ist es, Erkrankte in Abstimmung und idealerweise mit ärztlicher Beteiligung in kleinen Schritten wieder ins Arbeitsleben einzubinden. Beschäftigte können eine Teilnahme ablehnen.

Betriebliche Gesundheitsförderung impliziert konkrete Maßnahmen und Angebote, die Beschäftigte zur Stärkung der geistigen und körperlichen Gesundheit ermöglichen. Diese sind für Arbeitgeber und Beschäftigte freiwillig. Viele betriebliche Maßnahmen zur Gesundheitsförderung werden von gesetzlichen Krankenversicherungen finanziell unterstützt. Darunter fallen unter anderem präventive Angebote aus den Bereichen Bewegung, Ernährung, Stressbewältigung, Entspannung oder Suchtprävention. Auch Unfallversicherungsträger und die Deutsche Rentenversicherung fördern Maßnahmen in Betrieben und Unternehmen. Der Arbeitgeber darf darüber hinaus eigene freiwillige Angebote unterbreiten, die gleichzeitig die Arbeitgeberattraktivität steigern können. Maximal 600 Euro pro Mitarbeiter und Jahr für Maßnahmen der Primärprävention und Gesundheitsförderung können steuerlich abgesetzt werden. Dazu zählen beispielsweise Betriebssportgruppen, kostenfreie Grippeschutzimpfungen, eine externe Sozialberatung oder Maßnahmen zur Führung auf Augenhöhe.

Aus meiner Sicht muss BGM in Unternehmen und Betrieben aktiv gestaltet werden. Das bedeutet, dass Maßnahmen und Angebote regelmäßig überprüft und an ändernde Rahmenbedingungen im Betrieb anpassen werden müssen.

Hier meine Empfehlungen:

1.       Arbeitgeber und Geschäftsführungen begreifen BGM als Chance und stellen finanzielle Mittel und personelle Kapazitäten in Unternehmen und Betrieben zur Verfügung.

2.       Leitende Angestellte nehmen an internen und externen BGM-Terminen (ASA, BGF) aktiv teil.

3.       Ab 200 Beschäftigte wird das Thema BGM federführend im Unternehmen geplant und koordiniert. Idealerweise im Rahmen einer eigens dafür befähigten und beauftragten Ansprechperson. Bei kleineren Betrieben wird auf externe Beratung und Begleitung zurückgegriffen.

4.       Eigene Angebote sind in das Unternehmen zu kommunizieren und gleichzeitig attraktiv für potenzielle Bewerberinnen und Bewerberinnen darzustellen.

Tiefergehende Informationen erhalten Sie hier:

Bundesministerium für Gesundheit unter https://gesund.bund.de/betriebliches-gesundheitsmanagement-bgm

Deutsche Rentenversicherung Bund unter https://www.deutsche-rentenversicherung.de/SharedDocs/Downloads/DE/Experten/Arbeitgeber-und-Steuerberater/Firmenservice/bgm_leitfaden.html

VBG – Ihre gesetzliche Unfallversicherung unter https://www.vbg.de/cms/arbeitsschutz/gesundheit-schuetzen-und-foerdern/gms

Unterstützung finden Sie unter anderem hier:

Die Techniker unter https://www.tk.de/firmenkunden/service/gesund-arbeiten/betriebliche-gesundheitsfoerderung/betriebliches-gesundheitsmanagement/was-ist-bgm-2077348?tkcm=ab

AOK-Bundesverband unter https://www.aok.de/fk/betriebliche-gesundheit/grundlagen/betriebliche-gesundheitsfoerderung/ueberblick-betriebliche-gesundheitsfoerderung/

BARMER unter https://www.barmer.de/firmenkunden/gesund-arbeiten/gesundheit-im-betrieb/betriebliches-gesundheitsmanagement-1057054

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